本文是一篇人力資源管理論文，本文運用平衡計分卡法、關鍵績效指標法，對分行基層網點員工績效考核指標體系進行優化設計，采取層次分析法來確定平衡計分卡中各項考核指標的權重，使各項指標的權重更加科學合理。

1緒論

1.1研究背景

新常態的市場經濟背景下，商業銀行內部管理方式也需要保持與時俱進，績效考核作為重要的人力資源管理措施，進行績效考核指標體系的優化完善，是眾多銀行提高人力資源管理質量，適應新時代發展的重要工作。財政部頒發執行《商業銀行績效評價辦法》，將銀行原有盈利能力、經營增長、資產質量、償付能力四個績效指標更新為服務國家發展目標和實體經濟、發展質量、風險防控、經營效益，旨在引導商業銀行為實體經濟提供更精準的金融服務，且實現銀行自身穩定發展。在這種新形勢下，我國商業銀行正面臨著更加緊張的生存環境。商業銀行越來越關注其績效考核，績效考核能有效促進內部環境改善，建立有效的績效考核模式并采取適當的績效考核政策，有助于全面提升員工的凝聚力和整個商業銀行的經營優勢。

YC銀行積極踐行普惠金融使命，根據《商業銀行績效評價辦法》進行銀行內部績效考核體系的革新，將考核內容與國家宏觀戰略的執行、實體經濟的服務結合起來。當下YC銀行實體服務網點約為4萬個，基層網點已經實現對縣城99%的覆蓋。YC銀行近幾年始終進行零售業務的轉型，基層網點成功轉型需要做好線上渠道優化升級工作，尤其是建設和應用直銷銀行渠道，且打通線上線下兩個渠道，在普惠零售、大眾零售等業務上，賦予YC銀行獨有的特色。YC銀行零售業務的轉型，必須要利用好鄉村振興戰略這一不可多得的機遇，做大做強“三農”領域零售業務。但是，也應考慮YC銀行經歷郵銀分家等特殊的行業背景，雖然基層網點多，但人員結構復雜、人均產能低。作為銀行發展的最前沿的生產單位，如果基層網點員工素質提升緩慢，人均產能低，發展能力薄弱，必將嚴重影響銀行戰略的執行與實施，影響經營與發展。因此，為基層網點員工設計科學的績效指標體系，促進網點經濟效益和員工價值的雙提升顯得非常重要。

1.2研究意義

（1）理論意義

近年來，互聯網金融迅速發展、國內外疫情影響，以及新《商業銀行績效評價辦法》的頒布實施，促使商業銀行基層網點經營環境發生較大的變化。在商業銀行基層網點轉型發展的背景下，繼續沿用原有的績效考核體系已經不再合適，倒逼商業銀行對基層網點員工績效考核體系進行優化設計。本文學習借鑒相關績效考核方法，在目標管理理論、公平理論和成就激勵理論指導下，以YC銀行CZ分行為案例，分析診斷分行基層網點員工績效考核指標體系存在的問題和原因，繼而對基層網點員工績效考核指標體系進行優化設計，可以為商業銀行績效考核指標體系的優化完善提供參考，并且還可以推進現有商業銀行績效考核理論體系的建設。

（2）實踐意義

在新《商業銀行績效評價辦法》實施背景下，觀看商業銀行績效考核辦法的變化趨勢，瞄準YC銀行大型國有銀行責任擔當的歷史使命，基層網點眾多，不僅具有典型特性，還有普遍共性，以小見大，通過對基層網點員工績效考核問題的研究，映射國有商業銀行基層網點績效優化思路，有利于提高YC銀行CZ分行人力資源管理質量，進一步促進YC銀行做好服務國家宏觀戰略、實體經濟、微觀經濟等工作。

本文以YC銀行CZ分行基層網點為例，立足基層網點員工績效考核指標體系現狀，在總行、省行、市行的戰略引導下，結合基層網點業務實際和各崗位職責情況，靈活運用科學的績效考核方法，結合基層網點的實際情況設計出一套適合YC銀行CZ分行基層網點員工工作實際的績效指標，以推動YC銀行基層網點穩健發展，在競爭日益激烈的銀行業中脫穎而出。

2相關概念與理論基礎

2.1相關概念界定

2.1.1績效考核

績效考核即考核主體按照規定的考核方式、考核流程等對員工工作完成質量、完成數量進行考核，并且將考核結果反饋給員工的一項活動，系統性是績效考核的重要特征，在企業績效考核中，績效考核是一個必經的過程。

YC銀行CZ分行基層網點制定有專門的績效薪酬激勵考核辦法，績效考核主要內容包括考核對象、績效薪酬結構、考核內容及考核規則、績效執行與結果應用，是基層網點員工績效考核的標準和依據。

2.1.2績效考核指標

（1）績效考核指標概念

績效考核指標即對于被考核者在完成工作中所具備某些特質的數量特征概念及數值的綜合，比如員工品德指標、能力與態度指標、財務指標等，組織中對員工設置的績效考核指標一般具備多元化特征，來從不同角度上揭示員工的整體能力，進一步通過績效考核方法，進行人力資源管理。

（2）績效考核指標設定原則

SMART原則是設定績效考核指標的五項基本原則：第一，具體性，即績效考核指標要具體，具備可操作性；第二，可度量性，即能夠通過數值體現出來，并且指標驗證所需要的資料可獲得；第三，可實現性，即績效指標達到的難度適中，不可過高導致無法實現，也不可過低導致沒有挑戰性；第四，相關性，即績效指標要與對應的工作密切關聯起來；第五，時限性，即績效指標的完成有著規定的期間。

2.2理論基礎

2.2.1目標管理理論

彼得?德魯克在《管理的實踐》中首次提出“目標管理”，隨后有學者專門對其進行研究、完善，在現代管理學體系中，目標管理理論已經成為非常重要的內容。目標管理理論認為企業要將主要資源、精力、時間等放在戰略目標的實現上，而非不增值、低增值的業務中，要求企業進行戰略目標的細分和執行，提高員工業績，進一步提高部門和組織的業績，推動企業戰略目標的實現。在現代企業管理中，目標管理理論提供了重要的參考。

YC銀行CZ分行基層網點員工績效考核指標體系的優化中，根據目標管理理論，分行要根據總行確定的經營目標，確定本分行戰略目標和基層網點業務目標，通過績效指標的方式，將網點業務目標落實到每個基層網點員工工作中，在基層網點自我管理、分行管理層引導督促下，發揮績效考核的行為導向和激勵作用，執行績效考核指標體系，逐步實現業務戰略目標，形成目標鎖鏈和目標體系。

2.2.2公平理論

斯塔西·亞當斯在1967提出公平理論，該理論主要探討薪資待遇公平性和員工工作積極性的關系，按照公平理論，員工會將自己的薪資待遇、工作與他人進行對比，即對比自己的相對報酬的公平性與絕對報酬的公平性，以此為基礎來判斷自身在企業中是否受到了公平的待遇。具體而言，員工會將自身薪資待遇和工作與其他員工對比，包括企業內的員工和企業外的員工，且還會將自己當下薪資待遇與工作和自己以往情況進行對比，對比之后如果感受到公平，則會主動開展工作，否則會消極對待工作。員工所感知到的公平程度，與橫向、縱向比較差距大小有關。對于企業而言，日常管理中需要關注員工的公平感受，在合理的范圍內加大對員工精神與物質的獎勵，增強員工的公平感，從而調動員工的工作積極性。

3 YC銀行CZ分行基層網點員工績效考核指標體系現狀及存在的問題 ................................... 16

3.1 YC銀行CZ分行概況 .................... 16

3.1.1 分行簡介 ........................................ 16

3.1.2 分行基層網點人力資源基本情況 .............................. 16

4 YC銀行CZ分行基層網點員工績效考核指標體系優化設計 .......... 37

4.1 YC銀行CZ分行基層網點員工績效考核指標體系優化思路與原則 ............................. 37

4.1.1 基層網點員工績效考核指標體系優化思路 .......................... 37

4.1.2 基層網點員工績效考核指標體系優化原則 .......................... 38

5 YC銀行CZ分行基層網點員工績效考核指標體系優化實施 .......... 62

5.1YC銀行CZ分行基層網點員工績效考核指標體系優化實施步驟 ............................ 62

5.1.1 凝聚績效指標優化共識 .................... 62

5.1.2 強化指標優化科學性 .................................. 62

5 YC銀行CZ分行基層網點員工績效考核指標體系優化實施

5.1 YC銀行CZ分行基層網點員工績效考核指標體系優化實施步驟

分行基層網點員工績效考核指標體系優化實施步驟應包括內部思想統一達成績效考核共識，人力資源部門科學制定績效考核指標體系，加強與基層網點員工績效考核溝通，確保績效考核指標體系實施到位，動態修訂績效考核指標體系，形成績效考核指標體系優化實施的良性循環。

5.1.1凝聚績效指標優化共識

分行基層網點員工績效考核指標體系優化實施的第一步是需要全行上下思想統一，達成績效考核共識。管理層和基層員工、基層員工之間有關績效考核的認知是存在一定差異的，如果這些認知差異存在，將會給績效考核指標體系優化實施工作帶來一定的阻力，即思想不統一、行動就不統一，難以真正實施績效考核指標體系優化工作。這就需要分行內部思想統一，達成績效考核共識。

分行想要實現基層網點員工績效考核指標體系優化實施的思想統一，可以采取措施：

第一，解決管理層思想問題。在實施前，通過與管理層深度溝通、宣貫，讓管理層真正意識到績效考核的重要性和作用，充分發揮管理層在分行基層網點員工績效考核指標體系優化實施中的作用。尤其是銀行高層領導要參與其中，積極主動推動參與績效考核工作。

第二，解決基層網點員工思想問題。通過人力資源部門組織績效考核制度培訓活動，在基層網點培育績效文化，讓基層員工清楚了解績效考核制度內容和作用，真正認識到績效考核對自身的有利點，強調以正向激勵為例，盡可能減少對基層網點員工的負激勵。

結論

本文對YC銀行CZ分行基層網點員工績效考核指標體系進行了優化研究，在國內外績效考核相關研究的基礎上，采用文獻綜述、案例研究和實際調查的方法，對基層網點員工的績效考核指標體系現狀進行了分析，找出存在的問題并分析問題成因。運用平衡計分卡法、關鍵績效指標法，對分行基層網點員工績效考核指標體系進行優化設計，采取層次分析法來確定平衡計分卡中各項考核指標的權重，使各項指標的權重更加科學合理。本文通過研究得到了以下結論：

（1）以YC銀行CZ分行基層網點員工為研究對象，包括網點管理崗（負責人）、營運崗（營業主管、大堂經理和柜員）、營銷崗（客戶經理），立足分行基層網點員工績效考核指標體系現狀，診斷基層網點員工績效考核指標體系存在績效考核指標沒有和戰略規劃相結合，績效指標設置違背可達成原則，部分績效考核指標設定未結合崗位職責，績效指標過于強調業績指標的量化考核，不同崗位考核尚欠公平并且缺乏對團隊合作的考核的問題。剖析原因在于基層網點績效考核缺乏銀行戰略規劃，管理層對基層網點績效考核認識不足，基層網點員工對績效考核參與度不深。

（2）基于分行戰略目標的分析，運用目標管理法和平衡計分卡法，分解戰略目標至基層網點，結合基層網點崗位分析，運用關鍵績效指標法提煉出基層網點員工績效考核指標，運用德爾菲法以及層次分析法，對基層網點員工績效考核指標權重進行計算。通過對新舊績效考核指標體系比較，發現新體系優化整體戰略布局，考核指標更加科學合理，有效彌補戰略執行不足。

（3）針對銀行基層網點員工績效考核指標體系的優化實施，提出新體系實施的具體步驟，銀行應內部思想統一達成績效考核共識，人力資源部門科學制定績效考核指標體系，加強與基層網點員工績效考核溝通，確保績效考核指標體系實施到位，動態修訂績效考核指標體系。同時，提出保障措施，即：制定完善的績效考核工作制度，基于銀行戰略動態修訂績效考核指標體系制度；管理層重視績效考核工作，做好績效考核培訓和解釋工作，注重基層員工參與；依托平臺公開績效考核指標體系，方便管理層快速獲得績效考核信息，績效考核自動化升級，智能化分析績效考核結果，快速響應員工績效考核問題；普及銀行績效文化，鞏固績效文化行為。

參考文獻（略）