本文是一篇企業管理論文，本研究通過理論分析和實證檢驗，建立計量模型，以探究股權激勵、薪酬激勵和晉升激勵不同激勵方式對企業戰略變革的影響效應差異，并將環境不確定性和冗余資源與高管激勵的交互項納入考量，以考察環境不確定性和冗余資源的調節作用。

第1章  緒論

1.1  研究背景與研究意義

1.1.1研究背景

十九屆五中全會強調，要以推動經濟高質量發展為核心，加快經濟結構優化升級。十四五規劃提出我國經濟發展環境正在發生巨大變化，全球環境日趨復雜多變，不確定因素顯著上升。為適應全球技術競爭形勢和促進經濟社會健康發展，國家發改委在2022年發展與改革的重點任務中指出，必須大力推進產業結構的調整和優化，鼓勵企業加速技術改造，以實現產業的轉型升級。企業作為推動國家經濟發展和產業結構調整的中堅力量，企業層面的戰略變革是加快產業轉型升級提高經濟發展質量的重要微觀基礎[1]，也是企業積極應對外部環境變化獲得持久競爭力的有效途徑。從企業自身發展角度看，企業面對更加不確定的經濟、技術和競爭等環境，行業競爭加劇，技術迭代速度加快，這些都要求企業需及時根據環境變化進行資源的有效配置以實現戰略的動態調整[2]。企業只有通過持續性的戰略變革，不斷開展創造性的活動，才能保持其動能和運行效率，才能在競爭中得以生存和發展。因此，企業層面的戰略變革成為推動國家經濟高質量發展和實現自身生存的必要條件，當代不確定環境下的戰略變革成為企業的常態化行為。

戰略變革的復雜性和結果的不確定性使得學術界和實踐界從多個層面探索驅動因素，包括環境層面、組織層面和決策者層面。基于環境層面的研究認為，環境是企業生存和發展的基石，不確定性是其典型特征，因此，企業必須根據環境變化動態調整戰略以實現戰略與環境的高度匹配，進而獲得可持續的競爭優勢。已有研究從媒體負面報道[3]、國家經濟政策[4]和貨幣政策[5]等方面探究了戰略變革的誘因。基于組織層面的研究認為，企業業績表現情況是戰略變革的重要觸發因素，當企業出現業績不佳時往往會通過戰略變革開展問題搜尋以達到提升企業績效的目的[6]；而當企業經營狀況良好時，高管為避免現有利益和地位受到威脅，更傾向于維持現有戰略而不愿冒險進行變革[7]。

1.2  研究思路與結構安排

1.2.1研究思路

本文按照“發現問題——提出問題——問題歸因與驗證”的思路進行研究。

首先，采用文獻研究法和理論演繹法對戰略變革及其影響因素的相關文獻進行搜集、整理，以便深入了解國內外對此問題的研究現狀，進而發現高管激勵對戰略變革的影響機制和效應的研究相對較少。高管作為企業的決策者，其戰略決策行為會受到外部激勵環境的影響，鑒于此，本文探究不同激勵方式對戰略變革的直接影響效應。

其次，考慮到激勵作用的發揮受到多種情境因素的影響，本文將環境不確定性和冗余資源納入研究模型，以深入探討企業所處的外部環境和擁有的內部資源對激勵作用的影響。

再次，本文利用理論歸納和演繹方法提出具體假設，選取A股上市公司為研究樣本，利用多元回歸分析的方法對本文的研究假設進行了驗證。

最后，對檢驗結論進行分析，根據研究結論，從內部治理機制、應對環境不確定性以及優化內部資源配置方面為企業提出對策建議。

第2章  文獻綜述

2.1  戰略變革的相關研究

2.1.1戰略變革的概念

Ansoff[22]首次對戰略變革的概念進行界定，認為戰略變革是對企業現有產品和市場的重新調整和選擇。后期學者進行了深入和詳細的探索。Rumelt[23]將概念內涵拓展到業務層面，指出戰略變革是企業轉變產品和市場領域的競爭決策。Rajagopalan [24]將戰略變革劃分為內容和過程兩個學派，前者以大規模樣本和統計學的方式，從資源配置的角度探討戰略變革的誘因及其經濟效果；而后者則采用跨越多個時期的深度案例研究，以管理者的認知和行為作為研究基礎，來探索戰略變革的過程。Van de Ven [25]等認為戰略變革是企業轉變形式、性質和狀態以實現與環境的動態匹配，基于資源基礎理論，不論是適應動態變化的環境還是實現業務層面的變化，背后都蘊含著企業資源配置方式的轉變。隨后，Zhang和Rajagopalan[26]從組織資源配置角度對戰略變革這一概念進行了界定，他們認為戰略變革是關鍵領域的資源配置與行業差異在年度區間上的波動，這一定義后來在國內得到了廣泛的應用。

國內對戰略變革的研究相對較晚。項國鵬等[27]指出，企業戰略變革是一個系統性和持續性的過程，旨在通過環境、戰略和組織三者之間的協調，調整企業戰略內容，以獲取持續的競爭力。鄧少軍[28]等把戰略變革定義為企業應對環境變化時摒棄原有戰略，重新制定與環境相適應的戰略的過程。隨著國內外環境和國家發展要求的變化，戰略變革被認為是企業實現轉型升級的重要而有效的方式，指的是企業在戰略層面要素的變革，是企業關鍵戰略資源配置方式的變化[29]，包括重新配置已有的各類資源，對目前戰略方向、戰略目標進行調整和改變等行為[30]。盡管戰略變革可以帶來競爭優勢，但仍然存在一些弊端，比如，戰略變革回報周期長，一般從戰略制定、修改到真正實施需要耗費大量時間，不利于短期經濟效益的提高[31]；

2.2  不同激勵方式及其激勵效果研究

2.2.1股權激勵及其激勵效果研究

（1）股權激勵的概念

股權激勵是公司以本公司股票的形式向其管理者、董事及其員工提供的長期激勵措施，目的是讓員工產生企業歸屬感來激勵其努力為公司工作。1952年，美國Pfizer公司首次推出股權激勵機制，旨在減輕高額的個人所得稅，該公司向每一位員工推行股票期權計劃，由此開創了股權激勵的先河。而我國股權激勵的歷史可追溯至1993年由萬科開展的股票期權實驗，經過多次反復修正，激勵效果最終得到了官方的認可和重視。隨后，1999年，《國企改革和發展若干重大問題的決定》首次提出，“持有股份”應當被用于建立一套完善的激勵和約束機制，促進國有企業發展。為了進一步完善股權激勵制度，促進形成委托人和代理人之間的利益共享機制，提高管理者工作積極性，2005年證監會發布的《上市公司股權激勵管理辦法》明確指出，股權激勵以公司的自有股份為激勵要素，并且詳細闡述了股權激勵的流程、受益者以及激勵方式。這一政策的發布標志著股權激勵制度的正式建立，引起了學術界和實業界的廣泛研究與關注。

股權激勵是區別于股權激勵計劃的概念。股權激勵計劃是一種以股東身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險的激勵制度，旨在通過給予管理者一定的股權，以激勵其為實現企業的長期可持續發展提供更好服務。而股權激勵形式靈活多樣，根據上海證券交易所的研究概括，我國股權激勵的形式主要有業績股票、股票期權、限制性股票、高管持股等多種類型，但無論采取何種激勵模式，最后終將體現在高管持股比例增減變動方面。高管持股是指高管通過公司無償贈與、公司補貼購買或自行出資購買的方式持有一定數量的本公司股票，這種持股方式使高管能夠在股票升值時獲益，在股票貶值時受損。但無論股價如何波動，高管必須持有而不能隨意出售的股票，這種持股模式的股權激勵效應具有持久性和穩定性。隨著持股比例的變動，高管的投資行為也會發生相應變化，從而對高管的戰略決策產生重要影響。所以說，股權激勵大小并不取決于股權激勵計劃本身，因為股權激勵計劃本身并未完全決定決策者的捆綁利益大小，真正決定其捆綁利益大小的是其持股水平，決策者決策行為的冒風險程度取決于其捆綁的利益，換言之，是其持股比例大小和戰略變革導致的聲譽被影響程度。因此，本研究主要從高管持股角度分析股權激勵強度對企業戰略決策的影響，力求對股權激勵機制運行的經濟后果給出進一步的理論解釋和經驗證據。

第3章 理論分析與研究假設 ...................................... 19

3.1 不同激勵方式對企業戰略變革的影響 ........................................ 19

3.1.1 股權激勵對企業戰略變革的影響 ........................................... 19

3.1.2 薪酬激勵對企業戰略變革的影響 ........................ 21

第4章 研究設計 .................................. 28

4.1 樣本選擇與數據來源 ................................. 28

4.2 變量測量 ...................................... 28

第5章 實證結果與分析 .................................. 35

5.1 描述性分析 .................................. 35

5.2 相關性分析 ...................................... 36

第5章  實證結果與分析

5.1  描述性分析

表5-1是描述性統計分析結果。結果顯示，股權激勵的標準差為0.014，最大值達到0.368，表明上市公司的股權激勵存在較大差異，高管的利益趨同效應和塹壕效應可能同時存在。薪酬激勵的標準差為0.764，最大值和最小值分別為16.466和12.540，表明不同企業間的薪酬激勵存在差異。晉升激勵的標準為0.985，最大值和最小值分別為16.257和7.503，這表明不同職級高管的薪酬距較大，晉升激勵強度較大。戰略變革的標準差為0.300，最小值為0.080，最大值為3.868，說明企業間實施的戰略變革程度有顯著差異。環境不確定性最小值為0.049，最大值為11.769，各個企業的環境不確定性離散程度較大。冗余資源的最小值為0.000，最大值為0.954，表明企業內部留存的冗余資源存在較大差異。兩職兼任的均值為13.1%，說明兩職兼任的企業僅占13.1%，多數企業存在董事長和總經理兩職分離的情況。獨立董事比例的均值為0.368，符合證監會關于上市公司董事會成員中獨立董事比例不少于1/3的規定。股權集中度的均值為0.359，說明我國企業的股權分布相對比較密集。資產報酬率均值和標準差分別為0.058和0.050。資產負債率均值和標準差分別為0.504和0.186。營業收入增長率均值為0.415，標準差為1.226。這些指標說明企業在盈利能力、成長能力等方面存在一定的差異。

第6章  結論與展望

6.1  研究結論

在全球新一輪科技革命和產業變革浪潮的席卷下，戰略變革已成為不確定環境下企業實現長期可持續發展的常態化行為，在此背景下，如何調動企業戰略變革的積極性成為眾多學者關注的焦點。作為戰略變革的核心決策者，高管在企業戰略決策中發揮重要作用，因此，必須建立健全激勵約束機制，以增強其對戰略變革活動的積極性，優化企業內部資源配置實現企業長期發展。

本文從企業內部激勵的視角出發，利用2008-2020年中國A股上市公司為研究對象，探討高管激勵對企業戰略變革的影響機制。本研究通過理論分析和實證檢驗，建立計量模型，以探究股權激勵、薪酬激勵和晉升激勵不同激勵方式對企業戰略變革的影響效應差異，并將環境不確定性和冗余資源與高管激勵的交互項納入考量，以考察環境不確定性和冗余資源的調節作用。為進一步分析激勵方式的作用邊界，本文還探討了不同產權性質下激勵效果的差異化影響，主要研究結論如下：

第一，三種激勵方式均影響企業的戰略變革，但影響機制和影響關系存在差異。其中，高管股權激勵與企業戰略變革之間存在倒U型曲線關系，而薪酬激勵和晉升激勵則能夠正向推動企業戰略變革。適度的股權激勵可以有效緩解委托代理問題，降低代理成本，但當高管持股比例超過最優臨界點時，他們便具備足夠的能力來抵抗外部股東和資本市場的監督，更傾向于按照個人意愿進行決策，過分追求個人利益，從而抑制戰略變革的實施。通過實施貨幣薪酬激勵機制，可以有效提升高管的抗風險能力，激發他們的工作熱情和積極性，選擇有利于企業長期價值增長的資源配置方案。高管晉升激勵有利于企業進行戰略變革，高管為增加晉升幾率，往往會更具有冒險精神，主動進行戰略變革。總之，對高管采用顯性激勵和隱性激勵，可以有效激發其競爭意識和冒險精神，引導他們關注企業長期可持續發展，提升戰略變革的意愿。

參考文獻（略）