本文是一篇人力資源管理論文，本文認(rèn)為銀行在績效考核方面存在過度關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)及短期目標(biāo)的完成、指標(biāo)設(shè)置不合理、績效考核體系橫向?qū)Ρ炔还健⒖己嗽u(píng)分主觀性較強(qiáng)、績效考核后續(xù)無反饋、考核制度不完善等問題。

第1章緒論

1.1研究背景和研究意義

1.1.1研究背景

在最近幾年我國一直推行市場改革，并逐漸加大改革力度，以期能夠有效促進(jìn)金融市場健康、有序發(fā)展。伴隨著金融市場改革，商業(yè)銀行面臨的競爭環(huán)境也日益激烈，因此如何優(yōu)化經(jīng)營管理模式，提升銀行員工工作效率，轉(zhuǎn)變銀行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)效益則成為商業(yè)銀行亟需解決的問題。在現(xiàn)代企業(yè)管理制度中績效考核是商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式、優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略的主要舉措，而平衡計(jì)分卡能夠從財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩方面完善績效考核體系，為商業(yè)銀行績效考核和績效管理工作提供指導(dǎo)。為了更好提升商業(yè)銀行人力資源管理水平，就需要銀行在績效考核方面能夠落實(shí)績效考核體系，為銀行奠定良好人力資源基礎(chǔ)。對(duì)于商業(yè)銀行而言，在績效考核體系完善時(shí)可以借助銀行現(xiàn)有管理模式進(jìn)行調(diào)整，增加具有激勵(lì)性的績效考核指標(biāo)和激勵(lì)制度，從而有效激發(fā)商業(yè)銀行內(nèi)部所有工作人員的潛能。

客戶是商業(yè)銀行發(fā)展的基礎(chǔ)，在現(xiàn)代企業(yè)管理制度下，認(rèn)為以客戶為中心是商業(yè)銀行發(fā)展的關(guān)鍵。對(duì)于商業(yè)銀行而言，客戶經(jīng)理是客戶與商業(yè)銀行的橋梁，承擔(dān)著客戶擴(kuò)展、客戶關(guān)系維護(hù)、客戶維護(hù)、銀行業(yè)務(wù)拓展等重任。客戶經(jīng)理是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)拓展與客戶維護(hù)的主要資源，也是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)條線專業(yè)營銷人員，對(duì)商業(yè)銀行發(fā)展起著關(guān)鍵性作用，因此如何對(duì)客戶經(jīng)理綜合能力和業(yè)務(wù)水平進(jìn)行有效評(píng)價(jià)，并激發(fā)客戶經(jīng)理工作熱情成為商業(yè)銀行高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵因素。雖然當(dāng)前大多數(shù)商業(yè)銀行已經(jīng)將績效考核體系應(yīng)用到客戶經(jīng)理管理工作中，但是由于我國開展績效考核體系時(shí)間尚短，商業(yè)銀行在客戶經(jīng)理績效考核體系建設(shè)方面還尚有很大發(fā)展空間。因此本文在研究時(shí)選取招商銀行L分行為例，對(duì)該銀行客戶經(jīng)理績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行分析，探究L分行在績效考核體系中存在的問題及原因，然后結(jié)合商業(yè)銀行實(shí)際情況，將平衡計(jì)分卡模式納入到招商銀行L分行績效考核工作中，為銀行客戶經(jīng)理績效考核工作提供指導(dǎo)，以期能夠?yàn)檎猩蹄y行L分行吸引更多客戶資源。

1.2文獻(xiàn)綜述

1.2.1國外研究現(xiàn)狀

（1）績效考核的理論研究

國外開展績效考核體系研究的時(shí)間較早，所取得的研究結(jié)果也非常豐富。縱觀關(guān)外在績效考核理論方面的研究成果，大都是從績效考核體系、考核模式、考核方式等方面開展研究。Pamenter（2000）認(rèn)為財(cái)務(wù)管理人員與企業(yè)一般職員工作要求不同，因此其通過深入探討財(cái)務(wù)管理人員的工作特點(diǎn)以及考核標(biāo)準(zhǔn)，然后制定專門針對(duì)財(cái)務(wù)人員的績效考核指標(biāo)和考核體系，以期能夠激發(fā)財(cái)務(wù)管理人員的工作熱情[1]。Eschenbach等人（2006）認(rèn)為員工在入職后需要進(jìn)行績效考核，這也是企業(yè)識(shí)別員工是否符合崗位需求的依據(jù)[2]。Angela等人（2012）認(rèn)為銀行管理人員需要意識(shí)到績效考核體系的重要性，并通過完善績效考核指標(biāo)、優(yōu)化績效考核內(nèi)容等方式構(gòu)建科學(xué)的績效考核體系[3]。Rezaei（2012）認(rèn)為績效考核考核體系所面對(duì)的考核主體不同，所采取的考核指標(biāo)也應(yīng)不同，因此對(duì)于具有經(jīng)濟(jì)性能較強(qiáng)的崗位，在績效考核體系設(shè)計(jì)時(shí)需要側(cè)重于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核，比如說利潤增長率等。而對(duì)于非經(jīng)濟(jì)性的崗位，在績效考核體系則是側(cè)重于行為指標(biāo)考核，比如說服務(wù)態(tài)度、工作積極性等[4]。Jeffery（2013）認(rèn)為績效考核體系在設(shè)計(jì)時(shí)需要明確績效考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、考核結(jié)果運(yùn)用狀況等[5]。

第2章相關(guān)概念與理論概述

2.1相關(guān)概念

2.1.1績效的概念

當(dāng)前學(xué)術(shù)界關(guān)于績效概念界定并不統(tǒng)一，大多數(shù)學(xué)者都是從自身研究角度對(duì)績效進(jìn)行概念界定。匯總當(dāng)前國內(nèi)外關(guān)于績效的概念，主要有：績效的本質(zhì)就是結(jié)果；績效是行為；績效是素質(zhì)。

（1）績效是結(jié)果觀點(diǎn)

Bernadin等人在研究時(shí)提出了績效是結(jié)果的觀點(diǎn)，其認(rèn)為員工在工作過程中會(huì)形成一定的結(jié)果，而這一結(jié)果就是企業(yè)對(duì)員工能力進(jìn)行評(píng)價(jià)的結(jié)果，因此績效也就代表著結(jié)果。

（2）績效是行為觀點(diǎn)

Campell等人在研究時(shí)提出了績效是行為的觀點(diǎn)，其認(rèn)為績效是員工在工作中行為表現(xiàn)的具體體現(xiàn)，但是這并不意味著員工在工作過程中所有的行為都可以稱為績效，只有與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致，且能夠推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的行為才屬于績效范疇。

（3）績效是素質(zhì)觀點(diǎn)

Kane等人在研究時(shí)提出了績效是素質(zhì)的觀點(diǎn)，其認(rèn)為員工的專業(yè)水平以及個(gè)人素養(yǎng)能夠決定員工在工作中的表現(xiàn)和解決問題的能力，從而對(duì)績效產(chǎn)生影響。隨后許多人通過培訓(xùn)等方式不斷提高員工的素質(zhì)，進(jìn)而影響到員工績效。

不同學(xué)者對(duì)績效的概念界定也不同，有部分學(xué)者認(rèn)為績效可以分為企業(yè)績效和個(gè)人績效兩種，其中個(gè)人績效是指上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、同級(jí)同事等人員對(duì)員工在工作中的表現(xiàn)評(píng)價(jià)；企業(yè)績效是員工在工作中所呈現(xiàn)的工作質(zhì)量、工作效率等的評(píng)價(jià)。

本文在研究時(shí)結(jié)合其他學(xué)者的研究成果，認(rèn)為績效是指個(gè)體在工作中所表現(xiàn)出的工作效率、工作質(zhì)量以及與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略影響度的綜合。

2.2平衡計(jì)分卡相關(guān)理論

2.2.1平衡計(jì)分卡的定義

平衡計(jì)分卡1992年由卡普蘭和諾頓所提出的一種績效管理工具。隨著現(xiàn)代社會(huì)不斷發(fā)展，企業(yè)之間的綜合競爭能力也日益激烈，要想在市場中占有領(lǐng)先地位，就要求企業(yè)能夠結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)制定科學(xué)、有效的管理制度。而平衡計(jì)分卡能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略與個(gè)人能力綜合在一起，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四方面進(jìn)行分析，為企業(yè)人力資源管理提供指導(dǎo)。平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效考核體系中的應(yīng)用一方面能夠完善企業(yè)績效管理方案，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，一方面能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略與個(gè)人能力聯(lián)系在一起，為企業(yè)奠定人力資源管理基礎(chǔ)。因此平衡計(jì)分卡主要是從多方位、多角度開展績效考核工作，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略落實(shí)到日常管理工作中。因此本文認(rèn)為平衡計(jì)分卡主要是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四方面對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和個(gè)人能力進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)和協(xié)調(diào)，確保能夠更好實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理目的的工具。平衡計(jì)分卡下能夠平衡企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理目標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)健康、有序發(fā)展。

2.2.2平衡計(jì)分卡的考核內(nèi)容

平衡計(jì)分卡主要是從四個(gè)維度開展績效考核，因此基于平衡計(jì)分卡的績效考核體系理論框架如圖2-1所示。

第3章 招商銀行L分行公司客戶經(jīng)理績效考核現(xiàn)狀及滿意度調(diào)查...........14

3.1 招商銀行L分行概述 ........................ 14

3.1.1 公司部結(jié)構(gòu) .................................... 14

3.1.2 人力資源狀況 ............................ 14

第4章 招商銀行L分行公司客戶經(jīng)理考核存在問題及原因分析 .... 21

4.1 公司客戶經(jīng)理績效考核體系存在的問題 ...................... 21

4.1.1 過度關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)及短期目標(biāo)的完成 .................................. 21

4.1.2 指標(biāo)設(shè)置不合理 ................................. 23

第5章 預(yù)期成果及保障措施 ............................... 33

5.1 總體改進(jìn)思路和改進(jìn)原則 ............................... 33

5.1.1 改進(jìn)思路 .................................. 33

5.1.2 改進(jìn)原則 ............................. 33

第5章預(yù)期成果及保障措施

5.1總體改進(jìn)思路和改進(jìn)原則

5.1.1改進(jìn)思路

績效考核體系是招商銀行L分行開展績效管理工作的主要依據(jù)，其目的是為了通過了解公司客戶經(jīng)理績效考核狀況，從而挖掘公司客戶經(jīng)理的潛在能力。因此在招商銀行L分行公司客戶經(jīng)理績效考核體系改進(jìn)中需要將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與公司客戶經(jīng)理績效考核結(jié)合在一起，及時(shí)發(fā)現(xiàn)績效考核存在的問題，提出績效考核體系改進(jìn)方案。因此本文具體的改進(jìn)思路為：首先明確招商銀行L分行開展績效考核的關(guān)鍵因素，然后自上而下對(duì)績效考核目標(biāo)進(jìn)行層次劃分，細(xì)分為公司客戶經(jīng)理個(gè)人績效考核目標(biāo)。最后提出公司客戶經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標(biāo)完善績效考核體系。

5.1.2改進(jìn)原則

（1）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向

招商銀行L分行在績效考核體系改進(jìn)時(shí)需要充分意識(shí)到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)公司客戶經(jīng)理績效的影響，然后以戰(zhàn)略為指導(dǎo)進(jìn)行層次劃分，確定個(gè)人績效考核目標(biāo)內(nèi)容。

（2）突出重點(diǎn)原則

對(duì)于公司客戶經(jīng)理而言，績效考核指標(biāo)內(nèi)容不同對(duì)最終績效考核結(jié)果影響也有很大不同，因此在改進(jìn)績效考核體系時(shí)需要從多種影響因素中提取關(guān)鍵性指標(biāo)，確保考核結(jié)果的科學(xué)性。

（3）激勵(lì)與約束并存原則

績效考核體系通過選取指標(biāo)、確定指標(biāo)權(quán)重等方式得到績效考核結(jié)果，并將考核結(jié)果運(yùn)用到公司客戶經(jīng)理晉升、激勵(lì)等方面，因此績效考核體系既要注重激勵(lì)性又要具有約束性。

第6章結(jié)論與展望

6.1研究結(jié)論

本文結(jié)合問卷調(diào)查法對(duì)招商銀行L分行部分公司客戶經(jīng)理進(jìn)行實(shí)地調(diào)查，了解這些公司客戶經(jīng)理對(duì)銀行績效考核的滿意度，從而深入了解招商銀行L分行績效考核體系問題。結(jié)合問卷調(diào)查結(jié)果以及招商銀行L分行實(shí)際情況，探究招商銀行L分行績效考核存在的問題及原因，最后將平衡計(jì)分卡理論引入到招商銀行L分行公司客戶經(jīng)理績效考核體系改進(jìn)工作中。本文主要研究結(jié)論有：

（1）本文認(rèn)為銀行在績效考核方面存在過度關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)及短期目標(biāo)的完成、指標(biāo)設(shè)置不合理、績效考核體系橫向?qū)Ρ炔还健⒖己嗽u(píng)分主觀性較強(qiáng)、績效考核后續(xù)無反饋、考核制度不完善等問題。引發(fā)這一問題的主要原因有：招商銀行L分行對(duì)戰(zhàn)略與績效考核關(guān)系認(rèn)識(shí)不足、考核指標(biāo)設(shè)計(jì)針對(duì)性不足、考核體系的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)不完善、忽略績效溝通的重要性、忽略健全的制度保障。

（2）本文引入平衡計(jì)分卡理論，對(duì)招商銀行L分行績效考核體系進(jìn)行改進(jìn)，確定銀行發(fā)展戰(zhàn)略，然后基于戰(zhàn)略地圖確定績效考核體系，基于層次分析法設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重，確定考核標(biāo)準(zhǔn)、考核周期，明確考核結(jié)果的運(yùn)用。從而全方面改進(jìn)招商銀行L分行績效考核體系。

（3）本文從組織結(jié)構(gòu)保障、管理制度保障、績效文化保障等方面提出具體的保障措施。

參考文獻(xiàn)（略）