本文是一篇人力資源管理論文，本文探討了參與型領導與員工跨界行為之間的關系，并證實了二者之間確實存在正向的關系，這一結果也對員工跨界行為在領導情境下的研究進行了相應的補充，而且有助于增強學界對參與型領導這一領導方式的理解。

第1章緒論

1.1研究背景和意義

1.1.1研究背景

自2020年新冠疫情肆虐以來，企業所面臨的環境發生了重大變化，疫情帶來的壓力改變著企業的運行機制和生存模式。同時，5G時代的快速發展也進一步導致了企業所處環境更加復雜，企業若想在如此動蕩的環境下繼續生存并做到更進一步，必須跳出自身舒適圈，著眼于外界，以獲取足夠的信息和資源從而在競爭中取勝。所以，鼓勵內部員工展開跨界行為的企業接踵而至?？缃缧袨?boundaryspanning behavior)是指發生在組織或組織單元的邊界上，個體通過跨越邊界進行物質和信息資源交換的溝通與協調性活動(劉小娟等,2015)。目前跨界行為的相關研究主要是聚焦于團隊層面，有學者指出，團隊層面的跨界行為是由個體層面聚合而來(Marrone et al.,2007)，即跨界起源于個體。因此，探討員工跨界行為的誘因以及影響因素，成為了學術界的重點議題。

現有關于跨界行為的研究中，大多研究基于任務導向，認為員工跨界的主要目的是為了完成任務。不少研究也證實了跨界行為能提升團隊績效以及任務績效等(Marrone et al.,2007;袁慶宏等,2015;Faraj&Yan,2009)。但也有研究從個體自身出發指出，跨界行為可能會對個體的生存能力、產出和工作滿意度等有一定的影響(薛會娟,2010;劉小娟等,2015)，這也意味著個體可能會通過跨界行為來為自身獲取大量信息和資源以促進自身進步和發展。因此，從不同的維度對跨界行為進行探討是非常有必要的，本文參照Wang(2018)的研究，基于目標導向，將員工跨界行為區分為任務型跨界以及學習型跨界。

1.2研究內容

本文旨在探討不同視角下員工跨界行為的影響因素和前因機制，總的來說分為以下5個部分：

第一章為緒論部分。這一部分首先從現實和理論背景出發，提出本文的研究問題，然后針對研究所提出的問題，閱讀已有文獻，闡述學術價值和實踐啟示，并根據本文研究確定技術路線以及指出創新之處。

第二章為理論基礎與文獻綜述。這一部分從理論入手，介紹AMO理論的發展以及現狀并解釋與本文的契合度，然后對本文的主要研究變量進行回顧，了解相關研究的現狀以及存在的缺口，最后，通過總評整合，為本研究提供理論基礎。

第三章為本文的研究一，即通過結構方程模型探討參與型領導與員工跨界行為的凈效應關系。這一部分主要包括模型構建與研究假設、研究設計以及數據分析三大板塊，使用Mplus8.0、Amos23.0等軟件系統對所提出研究假設進行檢驗。

第四章為本文的研究二，即使用定性比較方法從整體視角對研究一進行補充。主要包括深化研究模型、校準、必要性條件和充分性條件分析四大模塊，通過QCA3.0軟件確定造成員工跨界行為的核心條件和邊緣條件，并進一步構建動態化的組態路徑。

第五章為研究結論與展望。主要是將本文的兩個研究整合起來，與已有成熟的研究對話，提出本文的理論意義和實踐意義，并針對研究過程中存在的問題和不足，指出可改進之處和未來研究展望。

第2章理論基礎和文獻綜述

2.1 AMO理論

AMO最早的起源是期望理論所提出的績效函數，之后，學者們在此基礎上不斷完善和發展，提煉出來AMO框架，該框架認為員工的行為和績效是受能力、動機和機會三種因素決定的(Appelbaum et al.,2000)。但是各學者就三種因素如何發揮作用存在一定的爭議。最主流的即為創始人Appelbaum所指出的三者是共同產生作用的，即互相交互產生作用。也有學者認為三者之間并無關聯，是相互獨立的，對于員工或者人力資源管理實踐而言，無論提升哪一個，都能影響后續行為和績效(Boxall&Puecell,2003)。目前有很多實證研究也基于此展開研究，例如Cui和Yu(2021)通過實證研究分別證實了能力、動機和機會對于員工創新績效的線性作用。而Anna(2013)等認為三者之間是分主次的，并非處于同等地位的，三者之中能力是促使行為產生的基本要素，機會和動機作為輔助元素協助能力產生作用，即能力可以單獨影響個體行為，且擁有能力的個體其行為還會受到動機和機會的作用，但是如果能力不存在，則這兩個元素無法單獨對行為和績效產生影響。

鑒于AMO理論的包容性和廣度，目前還未有系統的有關AMO理論的量表，其測量經常根據學者們研究不同而產生區別。例如王震等(2018)在驗證領導和人力資源管理實踐對于員工服務創新的影響作用時，使用自我效能感、內在動機以及工作自主性來衡量服務創新能力、服務創新動機以及服務創新機會。李群(2021)等人通過AMO理論將工匠精神作為員工產生幸福感的能力基礎，職業成長機會為員工提供了主動投入工作和獲取幸福感的內在動機，組織容錯氛圍則給予員工更為優良的環境進而為員工提供更多機會。Anna(2013)等學者則是結合前人的研究，從自我效能感和訓練兩個視角測量能力，以欲望來測量動機，用能力支撐、政策和程序以及人力資源管理的實施效果來測量機會維度。此外，Cui和Yu(2021)在探索員工創新績效的前因條件時，從個體和團隊兩個層面對AMO進行了測量，其中創新自我效能感用來衡量創新能力，內在動機測量員工的創新動機，創新機會則是使用團隊層面的團隊知識共享測量。

2.2參與型領導

2.2.1參與型領導的概念

參與型領導作為一個心理學和管理學的交叉構念(彭堅等,2021)，最初是在上世紀50年代開始被關注，諸多學者進行了相關的研究，美國著名組織心理學家Rensis Likert(1961)總結得出參與型領導應遵循相互支持、集體決定以及高標準三個原則，即領導者應該進行換位思考，了解員工的需求以及期望，與員工建立心理契約，激勵員工積極參與到組織決策中，從而形成高標準的目標，以激勵團隊中所有成員努力工作，進而提升績效。隨著研究的不斷發展，20世紀末期，Kahai等(1997)學者首次對參與型領導進行了明確的定義，他們指出參與型領導是指領導者鼓勵下屬積極參與到決策過程中，并與下屬分享決策權力的行為。之后有學者在前人基礎上進一步指出，參與型領導者不僅會鼓勵員工參與到組織決策中，還會從實質上提供一定的信息和資源幫助其進行決策(Miao et al.,2013)。隨著環境的動蕩以及組織內部的結構不斷變化，學者們加入了個性化的概念，將參與型領導定義為旨在讓員工參與決策和解決問題的一種領導方式，特別關注員工并為員工提供個性化的支持(Chan,2019)?？偟膩碚f，參與型領導與“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”類似，重點在于領導者通過重視員工并且將員工納入到管理決策的隊伍中，以集結眾人智慧做出更加精良的決策。據此，本文通過總結前人經驗，將參與型領導定義為領導者通過為員工提供更多的關注、支持、資源以及權利，以激發員工參與到組織管理中，解決組織中遇到的問題并做出更優良的決策。

第3章參與型領導對員工跨界行為的作用機制...............................22

3.1概念模型的提出..............................22

3.2研究假設..........................................23

第4章員工跨界行為的組態前因....................................35

4.1數據校準.............................................35

4.2必要性分析............................................36

第5章結果與討論..................................44

5.1研究結論........................................44

5.2理論意義...........................45

第4章員工跨界行為的組態前因

4.1數據校

準鑒于本文使用的方法為模糊集定性比較方法，該方法其變量值的隸屬范圍在0-1之間。而本文使用的是五點李克特量表，因此，在進行進一步分析之前，需要使用fsQCA軟件將各變量進行校準。在校準過程中，需要考慮到數據的分布以及比例來設定完全隸屬值、交叉值和完全不隸屬值。在對本次研究收集的數據進行了全面分析之后，本文并未采用5-3-1的簡單校準方法，而是將平均值作為本文的交叉點閾值，然后分別增加和減少一個標準差來判定完全隸屬閾值和完全不隸屬閾值。最終，各變量的詳細閾值標準如表4.1所示。

第5章結果與討論

5.1研究結論

本研究以AMO理論為基礎，通過結構方程模型(SEM)和模糊集定性比較分析(fsQCA)兩種方法探索了員工跨界行為的成因。結果表明，參與型領導能夠促進不同視角下的員工跨界行為，跨界能力、動機以及機會的中介作用也得到了部分證實，且反饋尋求氛圍能調節參與型領導的正向作用。此外，本文還得到有關任務型跨界以及學習型跨界的6條組態路徑。具體來說：

首先，本文驗證了參與型領導對員工跨界行為的正向影響。以往研究雖然從個體和情境層面對員工跨界行為的前因進行了探索，但有關參與型領導與跨界行為的之間的關系研究相對較少。因此，本文展開探討二者之間的關系，結果與以往的研究也相契合，即積極的支持型領導方式能促進員工跨界行為的產生(Walumbwa&Schaubroeck,2009;張征,2021)。參與型領導作為一種自下而上的領導方式，積極引導和鼓勵員工參與到管理工作中去，同時給予員工一定的心理授權，以提升其工作自主性(王娟等,2019)。這種自主性符合高環境不確定下的員工需求，即他們更希望獲得來自領導的支持，而非指導。因此，下屬在接收到來自領導的支持和鼓勵后，會積極進行自我管理，并投入到工作中去(Marrone et al.,2022)，同時，這種高支持也會激勵團隊內部員工與外界積極進行互動行為((Edmondson,2003;Tesluk&Mathieu,1999)。依此邏輯，當個體身處參與型領導的情境下時，更愿意表現出跨界行為，這一觀點也得到了證實。

其次，就中介機制而言，本研究證實了跨界能力和機會在參與型領導與任務型跨界之間的作用，也證實了跨界能力、動機以及機會在參與型領導與學習型跨界之間的中介作用。這與AMO理論觀點所契合，即個體行為會受到能力、動機和機會三個方面的影響(Appelbaum et al.,2000;王震等,2018)。需要注意的是，跨界動機在參與型領導與任務型跨界之間是不顯著的。究其原因，任務型跨界行為其目的在于實現組織目標，完成自身工作任務，這一目的本身對個體而言不可抗拒，且組織也會對此進行一定的督促。因此，對于員工而言，無論其自身有無動機去通過跨界行為來完成任務，在必要時都得去進行。而在后續的定性比較分析中，引起任務型跨界的兩條路徑也進一步證實了即使沒有跨界動機存在，任務型跨界也有可能產生。

參考文獻（略）