本文是一篇人力資源管理論文，本文在翻閱了大量國內外有關銷售員績效考核和OKR文獻的基礎上，針對D公司現行銷售員的績效考核方案。

第一章 緒論

第一節  研究背景和研究意義

一、研究背景

目前我國已步入經濟新常態，在此背景下，為了應對激烈的市場競爭，企業必須積極尋求在管理制度上的變革與創新。對于絕大多數以銷售為主的公司而言，競爭力的增強不再局限于產品的質量、價格和售后服務等客觀因素，人的管理在公司發展中占據越來越重要的地位。當前國內許多銷售型公司在人員管理方面不夠規范，對于銷售員的績效管理尚且存在諸多盲點，管理成效并不理想。

隨著5G商用在中國的正式落地，在政策有利、經濟繁榮、科學技術持續發展、社會需求不斷增長的情況下，5G必然會帶動通信產業的迅速發展。D公司作為一家主要從事手機和相關業務的移動通信連鎖企業，主攻線下綜合賣場，在5G來襲的契機之下，也面對著網購和線下專賣店兩方面的沖擊。銷售員作為線下賣場的主力軍，針對銷售員績效考核方案的優化，已經勢在必行，這不僅對于激發銷售員的活力和創造力，提高工作熱情和效率將有重要的作用，也對D公司整體的發展有著不可忽視的影響。

第二節  國內外文獻綜述

一、國內研究現狀

（一）績效考核研究

目前國內的績效考核相關研究多從理論和方法入手，借鑒其他國家的管理經驗，并結合自己對績效考核的解讀，再將其運用到國內企業中。李斌（2012）認為，360度考核法對中國移動公司有很大的促進作用，并對中國移動公司的業績評價進行了分析和研究，并根據中國移動公司的業績評價特征，選取了一套適用于中國移動公司的業績評價方法1。張順利（2018）通過對評估方法的全面理解，并將層次分析法和模糊綜合評價法的優點相結合，改善了金昌水泥公司員工的績效體系。他同時也強調了做好考核前的準備工作和運用好考核后的成績是非常重要的2。鄭淼（2020）從工作績效、工作能力和核心價值三個方面對MJ公司員工的績效考核體系進行全面的評估。此外，還對績效評估的最佳成效進行了評估3。

在績效創新的路上，國內也不乏優秀的學者。格勤世紀教育品牌的創始人李青東（2014）在《積分制管理》一書中首次提出了積分制管理的概念，其核心內容就是以分數、獎金、扣等衡量員工的績效，將其與公司的需要相結合，將其與企業的利益相結合，將其內部的工作熱情激發到極致，讓人才脫穎而出4。狄振鵬（2015）建立GSC(Game Score Card)游戲計分卡績效管理模型，GSC的發現與運用，創造了一種新的“快樂績效”績效評估模型。GSC績效評估體系把員工的工作目標分為兩大類：一是階段性的表現指標，二是每天的工作。績效指標是KPI，每天的工作指標是CPI，每天的打分和收集，都是根據員工的行為特征、思想品質、職業道德、團隊合作能力等等，這些都是用積分來計算的。

第二章 相關理論基礎

第一節  相關概念界定

一、績效

隨著管理實踐的深入發展，人們對于績效概念的理解也在不斷變化。不同的學者對績效有不同的理解，但無論從何種角度解讀績效都存在一定的局限性。將績效視為結果，難免會造成行為過程中缺失有效的監督和引導，對團隊合作、組織協同以及資源的合理分配都會產生不利影響。將績效視為行為，容易使員工僅看到短期利益，只注重眼前的工作，沒有長期計劃，最后難以達到預期目標。因此，有學者提出績效應當采用更為廣泛的定義，即“行為與結果的統一”。

二、績效管理

績效管理是指管理者與員工之間就目標與如何實現目標上達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優異績效從而實現組織目標的管理方法。績效管理的目的在于通過激發員工的工作熱情和提高員工的能力和素質，以達到改善公司績效的效果。績效管理包括四個環節：績效計劃、績效監控、績效考核和績效反饋44。

三、績效考核

績效考核，通常也被稱為業績考評或“考績”，是績效管理中的第三個環節，指的是根據企業內員工所從事的各項工作，選定合適的考核主體，運用各種科學的定性與定量的方法，對員工的工作表現和對公司的貢獻或價值進行考評，它是企業人力資源管理中的一個重要組成部分。績效考核旨在通過考評來提升員工的工作效率，從而實現公司目標45。

第二節  目標與關鍵成果法（OKR）

一、OKR的起源

自1954年德魯克提出了MBO的理論后，MBO確實受到了一段時間的追捧。但是漸漸地，其缺點也逐漸暴露，如：難以衡量；對于員工抱有過于樂觀的態度等。安迪格魯夫發現了這些缺陷，并通過修正彼得·德魯克的理論以及結合其在英特爾的工作模式得到了新的理論模型——iMBO。IMBO（Intel Management By Objectives）的命名是因為該理論常常將目標與關鍵目標結合起來討論。后世，約翰·杜爾在其《Measure What Matters》一書中正式將iMBO更名為OKR。

二、OKR的定義

OKR（Objectives and Key Results）是一種目標管理體系。借用約翰·杜爾的一句話：“OKR是一套管理方法，它確保了整個組織的力量都聚焦于完成對所有人都同樣重要的事項46。”它以組織使命與遠景為根基，公司、團隊與個人共同決定一段時間內組織的工作核心重點，即Objectives。它是企業未來的發展方向，也是工作的重心。關鍵結果即Key Results，是實現目標前進道路上的里程碑。目標完成情況的判別標準是關鍵結果的完成情況，而具體的任務與舉措則是如何實現關鍵結果的方法。

第三章 D公司銷售員績效考核方案現狀及問題分析........................17

第一節 D公司銷售員績效考核方案現狀.........................................17

一、公司概況和組織架構.................................17

二、公司銷售員概況......................................18

第四章 基于OKR的D公司銷售員績效考核方案優化.....................34

第一節 D公司引入OKR的可行性和必要性分析...........................34

一、引入OKR的可行性分析.................................34

二、引入OKR的必要性分析................................34

第五章 結論與展望..................................55

第一節 研究結論........................................55

第二節 不足和展望......................................55

第四章 基于OKR的D公司銷售員績效考核方案優化

第一節  D公司引入OKR的可行性和必要性分析

一、引入OKR的可行性分析

（一）公司管理層的支持

D公司作為國內最大的手機專業連鎖企業之一，為提高市場占有率，擴大門店覆蓋區域，D公司需要走在不斷創新發展的道路上。經過與營銷副總、銷售經理和各部門主要負責人的溝通，公司管理層對于績效考核的變革給予了高度重視和大力支持。公司高層已經開始意識到原有的績效考核與目前公司的發展不相適配，并迫切希望能夠打破原來的管理禁錮，改善管理方式，構建年輕化的銷售團隊，希望在充滿競爭的手機市場中，使銷售隊伍充滿活力，并能以此激發銷售人員的內在驅動力。這些客觀條件都為 D公司推進 OKR的實施奠定了堅實的基礎。

（二）公司處于戰略轉型的重要時期

為適應市場的快速變化與顧客需要不斷提高的訴求，D公司目前正處于數字一體化、智能化、多元化和“以利潤為導向”向“以服務為導向”轉型的關鍵時期，與D公司現行的績效考核相比，OKR具有以下突出優勢，更能在此時幫助D公司完成戰略轉型。OKR強調共同討論，結合自上而下和自下而上的討論方式，讓團隊的成員也能參與進目標設置的過程中，使得團隊成員有身為主人公的成就感，知道具體的任務目標，也將能更好地支持團隊目標的完成。OKR更加注重考核的過程而不是結果，通過對實施情況的評估，能及時發現團隊出現的問題并給予修正，同時OKR可以根據企業自身、市場和競爭對手的變化來不斷調整“KR”以適應不同環境。

第五章 結論與展望

第一節  研究結論

本文在翻閱了大量國內外有關銷售員績效考核和OKR文獻的基礎上，針對D公司現行銷售員的績效考核方案，運用問卷調查等方法找出了目前D公司現有的銷售員績效考核方案中存在的主要問題，針對這些問題進行了剖析并找出原因。通過引入OKR的方式，從公司各層級視角看待績效考核工作，完成了指標的構建等優化工作，制定了完善的復盤和反饋流程，實現了D公司銷售員績效考核方案的優化。 

參考文獻（略）