本文是一篇人力資源管理論文，本文通過查閱國內外績效考核的相關理論知識及研究成果，結合HX銀行太原分行的實際情況，通過問卷調查法及員工訪談法對HX銀行太原分行柜員績效考核的現狀進行研究分析，指出了HX銀行太原分行柜員績效考核存在的主要問題并提出相應的優化方案。

第1章 緒論

1.1 研究背景及意義

1.1.1 研究背景

隨著我國金融開放各項政策及措施的漸次落地，中國銀行業邁入新一輪快速發展周期，這是商業銀行發展的機遇，但同時，商業銀行間的競爭也日趨激烈。面對挑戰，結合新時代的發展背景，銀行業應重新審視自身發展的優勢和劣勢，大力推進轉型升級，加快建立和完善人才隊伍，提高自身綜合競爭力。

在銀行轉型升級過程中，基層員工的轉型最為重要，而機構柜員的轉型更是重中之重。首先，身為銀行一線的直接服務人員，柜員不僅代表著商業銀行的形象，而且其工作積極性和服務態度也會影響客戶的滿意度和歸屬感；其次，柜員具有先天的營銷優勢，柜員了解客戶情況及所辦理的業務，易于發現客戶的潛在需求，其推薦的產品往往更具有針對性；最后，柜員是銀行風險控制的第一道防線，其在業務辦理過程中的風險把控能力是影響商業銀行整體風險控制水平的重要因素。綜上，柜員作為向客戶提供服務、推薦產品和風險防控的主體，是構成銀行競爭力的關鍵環節，是銀行戰略轉型的重中之重。

HX銀行太原分行于1998年4月在太原成立，經過不斷發展，截至目前，HX銀行太原分行在太原、大同、長治、朔州、運城、臨汾、晉中等七個地區建立了28家分支機構。自HX銀行太原分行成立以來，始終秉承著立足太原、面向全省的發展戰略，積極推進各種現代化服務手段，如手機銀行、網上銀行、智能柜臺等，充分發揮技術資源優勢，充分利用股份制商業銀行靈活性強的特點，不斷拓展各項業務，為經濟蓬勃發展做出了重大貢獻。但隨著競爭的日益激烈，HX銀行太原分行如今正面臨著柜員崗位員工流動性加大、離職率攀升、工作積極性降低、工作滿意度下降的窘境，嚴重的制約了HX銀行太原分行的持續發展和轉型升級。作為商業銀行經營管理過程中的關鍵環節，績效考核在銀行管理中起到關鍵作用。

1.2 國內外文獻綜述

1.2.1 國外文獻

國外學者關于績效考核的研究開始較早，有豐富的理論和實踐基礎。

關于績效考核方法，Mousumi Modak, Khanindra Pathak, Kunal Kanti Ghosh（2017）提出在績效考核中，引入平衡計分卡可以在企業各個環節形成對應的考核指標，通過這些指標進行員工考核有利于整體績效考核的量化。Monday Osemeke（2020）研究了如何將平衡計分卡理論應用在績效考核中，并提出了具體的績效考核措施。

關于績效考核指標，Norton，Kaplan（2013）提出績效考核指標設計應當與企業整體戰略目標保持一致。Deepak Sardana,Mile Terziovski,Narain Gupta（2016）認為關鍵績效指標是組織績效的核心，具有引領作用，關鍵績效考核要有重點的設計，要更多的關注員工能力素質、態度表現、業績指標和組織管控等關鍵因素。Jeffrey R. Spence, Lisa Keeping（2017）指出在組織績效體系建設和推進的基礎上，組織要圍繞員工個人來設計績效考核指標，重點關注員工個人和工作過程，要將過程管理納入績效管理中，確保過程管理能夠產生良好的組織績效結果。

關于商業銀行績效考核，Selvarajan T T(2018)提出銀行的績效考核與員工的薪酬水平應當高度相關，只有把薪酬激勵作為績效考核最主要的激勵方法之一，才能最大程度的激發員工的工作積極性。Berry, Kwanghyun Kim (2019)通過分析商業銀行績效考核，指出除了關注定量指標外，還要關注部分不易考核的定性指標，這些定性指標同樣可以促進并影響商業銀行的業績。Keegan A(2019)提出商業銀行要想開展有效的績效考核，必須從自身出發，選擇并確定主要的經營指標，找到主要指標中對銀行經營影響較大的財務指標，并將財務指標與風險、操作等指標結合，構建更加科學合理的商業銀行員工績效考核體系。

第2章 相關概念及理論基礎

2.1 相關概念

2.1.1 績效

績效，是企業及個人的工作完成情況以及履職表現，是對目標完成程度及達成效率的衡量與反饋。

首先，績效與企業戰略要求必須協調一致。作為企業使命、核心價值觀、愿景和戰略最主要的展現形式，績效深受企業戰略影響。

其次，績效是有層次的。根據企業內部行為主體的層次不同，績效可以劃分為個人績效、群體績效以及企業績效。

最后，績效的最終表現形式是工作行為及結果。只關注工作行為，忽略工作結果，會導致績效失去意義；只關注工作結果，忽略工作行為，會導致管理失控。因此，績效不僅要關注最終績效目標，也要關注過程管理。

2.1.2 績效考核

績效考核是企業運用特定的指標和標準，在既定的戰略目標下，對企業員工特定時期內的工作行為以及取得的成果進行評估，然后運用評估結果對員工下一階段的工作行為及工作績效進行正面的引導與激勵。績效考核并不是簡單的記錄員工的工作情況，也不是單一的獎勵或懲罰員工，而是要通過績效考核發現問題，解決問題，有效促進員工個人能力的提升，進而保障企業戰略目標的實現。

2.2 理論基礎

2.2.1 平衡計分卡理論

平衡計分卡以企業戰略為基礎，是針對企業創建的績效評價工具，它既包括傳統的財務指標，又包括客戶、內部運營及學習與成長指標來彌補財務指標的不足。平衡計分卡的顯著特點是將企業的愿景、使命和發展戰略與企業的績效評估系統的聯系起來，將企業的戰略與使命轉化為具體的目標和考核指標。

平衡計分卡理論的優點主要有：第一，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度確定績效指標，使績效考核更為完整與全面；第二，細化企業戰略目標，將其逐層分解為被考核員工的績效考核指標和行為方法，使整個組織協調統一；第三，將學習與成長納入考核維度，重視員工的發展需求等無形資產的開發與利用，有助于提升企業可持續發展的能力；第四，避免企業的短期行為。財務指標主要以過去的信息為依據，不能有效評估企業未來的發展能力，非財務指標可以對財務指標的不足進行彌補，能夠有效的衡量企業未來的財務業績。

平衡計分卡理論的缺點主要有：第一，績效考核實施成本高。平衡計分卡從財務及非財務四個維度的指標考慮企業戰略目標的實施，與此同時每一個維度均需制定明確而詳細的目標與考核指標，該過程需要耗費大量的時間與精力；第二，考核指標數量過多。平衡計分卡理論涉及四個層面，每個層面又有多個考核指標，指標間的因果關系很難做到明確、真實，增加了績效考核的難度；第三，不同指標的權重較難分配。企業績效考核過程中，不僅要考慮不同維度之間的權重分配問題，還要考慮同一維度不同指標之間的權重分配，由于平衡計分卡理論沒有明確權重的確定方法，這就造成指標權重的分配主觀性較強。

第3章 HX銀行太原分行概況及柜員績效考核現狀.........................14

3.1 HX銀行太原分行基本情況.............................14

3.2 HX銀行太原分行柜員情況..........................14

第4章 HX銀行太原分行柜員績效考核存在的問題及原因分析.....19

4.1 HX銀行太原分行柜員績效考核問卷調查........................19

4.1.1 問卷設計...........................19

4.1.2 問卷調查.........................20

第5章 HX銀行太原分行柜員績效考核優化建議.............................35

5.1 績效考核優化的思路和原則...............................35

5.1.1 績效考核優化的思路..................................35

5.1.2 績效考核優化的原則.....................................35

第5章 HX銀行太原分行柜員績效考核優化建議

5.1績效考核優化的思路和原則

5.1.1 績效考核優化的思路

在當前市場競爭日趨激烈的背景環境下，通過科學有效的績效考核增加員工的滿意度，激發員工的工作熱情，提升HX銀行太原分行的競爭力顯得至關重要。

針對HX銀行太原分行柜員績效考核存在的問題，本文優化思路如下：首先，明確柜員崗位員工的定位，所有績效考核指標的設定及權重分配均以定位作為基礎；第二，將360度績效考核法、關鍵績效指標與平衡計分卡相結合，科學合理地設置績效考核指標及權重，將柜員績效考核指標進行全方位的優化；第三，優化績效考核流程，完善績效考核前、績效考核中及績效考核后的相關制度要求；最后，充分運用績效考核結果。

5.1.2 績效考核優化的原則

第一，公平公正原則。

為了切實有效的激發柜員的工作熱情，績效考核優化應堅持公平公正原則，員工所付出的努力、所做出的貢獻以及所取得的業績要與自己的獲得相對等。此外，要及時將績效考核過程、績效考核結果等進行公開，保障柜員的知情權。

第二，戰略導向原則。

發展戰略是商業銀行的靈魂所在，績效考核優化時，需要從商業銀行的發展戰略角度進行分析，制定能夠體現發展戰略要求的績效考核體系。績效考核不僅僅是一種制度，更是一種有效的機制，合理的績效考核能夠激勵和促進有利于發展戰略的各種因素的發展和提高，同時也可以有效的抑制和消除那些不利于發展戰略的各種因素。因此，在績效考核優化過程中，必須從戰略的角度出發，分析不同因素的不同重要性，并按照一定的價值標準給予這些因素一定的權重，以確定它們的價值分配。

結論與展望

1、結論

本文通過查閱國內外績效考核的相關理論知識及研究成果，結合HX銀行太原分行的實際情況，通過問卷調查法及員工訪談法對HX銀行太原分行柜員績效考核的現狀進行研究分析，指出了HX銀行太原分行柜員績效考核存在的主要問題并提出相應的優化方案。本文研究結論主要如下：

第一，HX銀行太原分行目前對柜員崗位員工的績效考核還停留在初級的業務量、人員素質及風險把控能力等基本能力的考核上，并沒有根據外部競爭環境的變化，從銀行的長期戰略發展出發設置績效考核的考核指標，同時，當前的績效考核并未關注銀行一線柜員的職業發展需要，此種現狀引發了柜員的不滿情緒以及離職意愿。

第二，本文基于平衡計分卡理論，結合HX銀行太原分行的實際情況，構建了財務指標、客戶指標、運營指標及學習與成長指標四個維度的績效考核指標，又利用360度績效考核法及關鍵績效指標法，優化了HX銀行太原分行柜員崗位員工績效考核指標，同時根據實際情況設置了合理的指標考核權重，使績效考核更加科學、更加全面，避免績效考核指標和權重設置的隨機性和主觀性。

第三，績效考核指標的確認應以戰略目標為導向。績效考核指標作為績效考核體系中最重要的一部分，應與企業戰略目標、員工崗位職責緊密結合，并科學的確定其考核權重。本文基于平衡計分卡框架，結合360度績效考核法及關鍵績效指標法設定了績效考核指標，使其與HX銀行太原分行的戰略目標更加契合。使用德爾菲法確定指標權重，替代了過去使用的個人經驗法，使得權重分配更加科學合理。 

參考文獻（略）