本文是一篇人力資源管理論文，本文以 J銀行X分行的人力資源結構和95后員工主動離職的實際情況為基礎，將心理契約理論、組織社會化理論與人力資源管理相結合，為J銀行X分行實現有效控制95后員工主動離職提供了理論依據。

1  緒論

1.1  研究背景

2003年—2013年，被稱為中國銀行業的黃金十年，國有商業銀行更是被譽為“金飯碗”，高薪體面的工作吸引了大量優秀的年輕人前往。2013年7月，中國人民銀行決定全面放開金融機構，存貸款利率差收窄。2014年，中國經濟增速放緩，進入新常態時期，國有銀行的業績增速也告別兩位數的時代，進入個位數。特別是 2015年，存款保險制度的出臺，更是向社會公眾宣布銀行破產成為了可能。2019年，包商銀行宣告破產，正式將金融機構不會破產的“神話”打破。與此同時，銀行之間的競爭也在不斷加劇。近年來，外資銀行不斷搶占市場，興業、光大、民生等股份制銀行來勢洶洶，以農商行為代表的地方性銀行抱緊當地政府大腿，金融消費者眼中的傳統大行——以中、農、工、建為代表的大型商業銀行在銀行中的主導地位不斷遭受沖擊和挑戰。隨著時代的變化，在95后眼里，國有大型商業銀行已不再成為首選。

自2017年起，95后的年輕人逐步開始離開大學，進入社會工作，不少畢業生選擇進入銀行。但這部分年輕人并沒有享受到黃金十年的紅利，而是戲稱自己為“金融民工”，在外界看來高大上的銀行環境與進入銀行柜臺從事機械服務的強烈心理落差下，不少95后在入行不久后紛紛選擇主動離職。在和95后的銀行青年員工溝通過程中，不難發現，95后的畢業生肩負理想，心懷大志，有著無限的創新精神和激情澎湃的創業熱情，但并沒有把這種朝氣蓬勃的精神帶入工作中，他們有的選擇“躺平”、有的干脆選擇“放棄”。問及原因，他們認為自己在銀行感覺到被束縛，不被尊重與理解，看不到發展的空間。同時，到手的工資與自己的付出并不匹配，不僅要承受存款、貸款、貴金屬等多款重點產品指標壓力，同時自己的休息時間也得不到保障。錢少、事多、壓力大已成為95后銀行青年員工入職后的常態。

1.2  研究意義

從理論意義上來說，通過知網、萬方等數據庫，搜索“銀行青年員工主動離職”的相關文獻和資料，可以發現，國內外不少研究學者對銀行青年員工流失的情況進行了仔細的分析和總結，但從心理契約理論和組織社會化理論角度專門針對95后員工主動離職的特點和心態的研究還不夠完善。本文基于這一情況，補充了95后銀行員工主動離職的特點和心態，也對銀行在選人、用人、留人等各個環節中存在的不能跟上時代要求，不能滿足95后員工心理需求等問題進行了分析，有助于銀行管理者拓展理論市場，從多角度分析95后員工主動離職的問題并尋找解決對策，對銀行發揮好95后員工的作用有一定的參考價值。

從現實角度來說，對于銀行而言，從近五年來看，銀行招聘主要渠道為校園招聘，招聘對象主要為境內外院校應屆畢業生，員工年輕化趨勢更加明顯，95后乃至00后的員工會越來越多。如何防范95后員工離職，提高95后員工的企業認同感，對于增強銀行在就業市場和金融市場中的品牌形象有著現實意義。對95后而言，95后員工進入大型國有商業銀行以校園招聘為主，社會招聘為輔，95后員工多為一畢業就進入銀行，對于銀行的企業特點和自身是否適應銀行的競爭壓力均沒有一個清晰的概念，特別面臨疫情變革，就業壓力驟然增大的環境，本文對幫助95后畢業生找準自身定位，挖掘自己需求，明確職業方向有一定的借鑒意義。

2  理論與國內外研究現狀綜述

2.1  理論綜述

2.1.1  心理契約理論

“心理契約”是美國學者羅素于1960年代首次提出的一種以雇員與經理之間以“心理關系”為基礎的隱性合同關系。這個心理合約把員工對組織的期待、需要與企業對員工的期待和需要融合在一起，并以正式或非正式的方式進行交流，讓雙方能夠在自愿的前提下，互相了解，并共同承擔責任。心理契約是一種普遍的現象。如果一個公司的雇員，在他們的工作中沒有獲得與之相匹配的報酬，他們就會有一種上當受騙的感覺。

“心理契約”作為一種主觀認識，在具體的社會語境中具有其自身的局限性。這是阿吉里斯在《理解組織行為(Understanding Organization Behavior)》一書中第一次提出的，他在書中描述了公司管理人員和雇員的關系。具體地說，當一個管理者對其進行管理時，其下屬的雇員就會變得更加主動。管理者若以“尊重”為原則，采取“不正式”的管理方式，則其下屬的行為將會變得更有彈性、更有成效；如果經理們能夠為自己的雇員爭取到更多的工資、利益以及工作上的主動，那么雇員們就會更加積極，更加滿意自己的工作。

在80年代末，美國一位知名的學者羅素先生對其進行了改進，并對其進行了細化。羅素、羅賓遜、莫里森等人都提出了“沒有主體”、“沒有統一性”的觀點。他們反對把“精神合同”作為一種組織性的東西來看待，并將“心理契約”分為三個維度：交易型、發展型、關系型。交易性維度指的是員工與企業之間互惠互利的相互關系。公司向員工提供了諸如發放工資、獎金和福利等物質利益，員工可以通過積極努力的工作，為公司創造更多的利潤。發展性維度指的是以員工對公司做出的貢獻為基礎，公司會利用一系列的機制，來幫助員工進行學習與成長，讓他們在公司擁有一個好的職業發展，與此同時，公司還為他們提供了晉升的渠道和空間。其中，“關系”是指在工作中，公司和雇員之間保持著牢固的關系。

2.2  關于95后企業職工的主動離職的研究現狀

2.2.1  95后概念和特點

95后也被稱為“Z時代青年”，“Z時代”是一個源于英文“Generation Z”的網絡流行語，意思是1995-2010這一年齡段的人，他們都是在互聯網上成長起來的，他們的價值觀念、生活方式都受到了互聯網與現實的雙重影響。這批從1995年到2000年間出生的年輕人，如今正逐漸步入職場，成為中國目前和將來就業市場上的新生力量。95后與70后80后，甚至90后相比，具有明顯的個性特征。一方面，他們具有雄心壯志、注重體驗、個性鮮明、自尊心強、渴望認同等特點；另一方面，因為他們所處的年代相對富裕，又大多是獨生子女，他們對未來的美好生活有更高的期望，再加上二次元文化中的夸張和戲劇化因素，往往導致他們低估了客觀困難，認識不足。從很多社交媒體上也可以看到，95后的青年在工作中往往是一種很糾結的狀態，有時非常佛系，有時又很進取。網絡文化對95后的心理特點、社會經歷有較大的影響，“躺平”、“混水摸魚”等消極思想也對大學生的工作熱情造成一定的負面影響。一方面，他們非常注重自我的感知，認為自己是最重要的。因此，在工作過程中，他們遇到了一些困難和壓力，往往會產生放一放、緩一緩等想法，也不愿意加班。另一方面，他們對自己的前途充滿了自信，認為自己會有很大的成就，所以他們敢于用法律的武器來保護自己的合法權益，堅守自己的原則，不會遵守任何職場潛規則，將工作與生活進行了明確的劃分。3  J銀行X分行概況及95后銀行員工主動離職現狀分析 ............................. 10

3.1  J銀行X分行概況 .................................... 10

3.2  J銀行X分行95后員工主動離職概況 .................... 11

4  J銀行X分行95后員工主動離職的成因診斷分析 ............................................. 15

4.1  問卷調查與分析 .............................. 15

4.1.1  調查樣本 .......................... 15

4.1.2  調查問卷設計 .............................. 15

4  J銀行X分行95后員工主動離職的成因診斷分析 ............................ 15

4.1  問卷調查與分析 ....................................... 15

4.1.1  調查樣本 ...................................... 15

4.1.2  調查問卷設計 .......................... 15

5  解決和改進95后員工主動離職的管理對策

5.1  基于心理契約視角的管理對策

5.1.1  基于交易契約的管理對策

從交易契約視角可知，95后員工的工作態度和質效受經濟報酬和物質利益影響較大。銀行應該為員工特別是95后員工提供合理公平的工資待遇與福利。作為一個企業，薪酬分配應講究市場原則，即按照貢獻度，按勞分配，多勞多得，堅持效率優先。但同時還要兼顧公平，縱向上適當縮小不同層級的員工收入差距，橫向上縮小不同地域和崗位員工的收入差距。如果收入差距過大，員工的不公平感將會出現，薪酬的激勵作用將大大降低，這樣不僅影響員工個人績效，也影響企業整體效益。所以在薪酬待遇設計方面，建議從以下六點出發： 一是將工作表現和工作業績相結合，形成一種“多做少得”、“少做少得”的風氣

一是以簡潔明快的目標，將業績的需求傳遞給員工。按照“做什么，考核什么”的原則，對每個工作崗位的績效指標進行了劃分，并對其進行細化。各單位“一把手”要對單位的全面評估負責，并將其納入單位的評估目標；網點副職的考評是“一把手”與上級主管部門聯合開展的，主要是對其所負責崗位的履行能力進行考評，并將其與總體績效掛鉤；對營銷崗位人員采用與其核心績效指標相聯系的考核與激勵方式，例如營銷績效所占的比重不少于80%；對像柜員這種等非營銷人員，采用以業務效率和服務質量為主要內容的考核激勵方式，適當將3—5項營銷指標進行掛鉤，但權重不大于20%，真正做到“有為有位、按績取酬”。通過構建自上而下的、科學的、有效的績效目標，對具有顯著激勵約束效應的績效管理體系進行了完善，從而推動了銀行員工的職業發展以及整體績效的提高。

二是建立基于制度的評價體系，使評價數據真正落實到個人。推動員工績效管理的技術變革與大數據分析，構建“積分制績效管理體系”，對銀行核心業務項下的30多個大類的產品、業務量、利潤等信息進行分解并統計到員工個人，讓員工通過“積分制績效”的“數據查詢平臺”，實時查詢存款、代發工資、貸款、不良貸款、中小企業戶、網上客戶、銀行卡、結售匯、基金等產品的銷售額、營業額、客戶的交易金額，以及這些產品所產生的利潤等，使考核數據的支撐效能得到極大的提升，從而使員工的績效管理從“結果評定”向“過程引導”轉變，達到“每月考核、每月獎勵、每月輔導、每月激勵”的目的。

6  結論

6.1  論文的主要研究結論

在以往的研究中，國內外相關文獻多為聚焦有關我國商業銀行90后的青年職工流動狀況，并提出相應的對策建議。然而，精準聚焦心理契約和組織社會化理論對95后年輕員工離職的影響以及針對95后員工主動離職的對策的相關研究卻很少。為此，本論文以J銀行X分行95后員工為研究對象，以心理契約、組織社會化等相關理論為基礎，探討95后員工主動離職的應對策略。

一是對銀行的外部環境、J銀行X分行的人事情況和95后職工的主動離職情況進行了調查和分析。經過分析，J銀行X分行的95后主動離職的員工，大部分都是來自于基層一線，他們從事的是柜臺工作，在離職后，會選擇到其它金融同行工作，離職的比較高的是入職3年以內的員工。95后員工的主動離開，不但使J銀行X分行的人力成本大幅上升，而且還可能造成顧客的大量流失，從而使J銀行X分行在市場上的競爭力下降，給J銀行X分行的企業形象造成不利的影響。二是開展了調查問卷，并對部分95后主動離職的人員進行了一對一的訪談，從收集的問卷調查結果中發現，95后員工的主動離職從心理契約視角來看，受到了交易契約和發展契約的影響，而從組織社會化的視角來看，95后的主動離職受到了組織文化、工作勝任、人際關系等因素的影響。圍繞著該行95后員工主動離職的原因，并結合當前銀行的實際情況，本文提出了與之相對應的管理對策和建議。具體內容有：一是強化薪酬體系的建設，通過建立薪酬核算系統，提高薪酬的公開公平性、優化銀行績效考核體系等方面來提高95后員工對薪酬的心理預期。二是關注95后員工入職后的全生命周期管理，從新手期到成長期到成熟期，明確每一個階段的重點，明確晉升機制，暢通晉升渠道，以滿足95后員工對職業發展的心理期待。三是創建良好的企業文化氛圍，通過企業文化建設、人性化管理、減少不必要的會議和加班的方式增強95后員工對銀行的歸屬感和認同感。四是強化培訓，結合95后員工入職時間的不同，通過形式多樣豐富多彩的培訓提高員工職業技能，增強業務自信。五是暢通溝通渠道，搭建溝通平臺。既要建立官方正式的溝通渠道，也要又非正式的交流機會，幫助95后員工建立良好的人際關系。

參考文獻（略）