本文是一篇財務管理論文，本文就是通過對K公司財務管控模式現狀進行評價與分析，找出存在的問題，借助相關企業的成功經驗，對K公司財務管控提出了優化方案，在組織制度、溝通機制、資金保證維度給予保障措施。

1  緒論

1.1  研究背景及意義

1.1.1  研究背景

隨著社會經濟的發展，廣大中小企業應順應時代發展，明確現代財務管控的目標、優化財務管控的模式，以適應城市的高質量發展要求。城市形象的裝飾者——亮化工程行業，對經濟的繁榮發展起到了不可忽視的重要影響，持續火熱的需求和資本利好使得亮化工程行業發展長期向好。隨著大數據、人工智能、云計算、5G技術的逐步發展，我國城市發展正處在一個轉型升級的重要時期，市政亮化工程建設從關注規模發展轉變為關注品質經濟效益，從大規模增量建設轉為存量提質改造和增量結構調整并重。面對日新月異的市場發展環境和外界變化，亮化工程企業原有的體制機制和管控體系早已無法適應高質量發展的要求，需要公司作出更為敏捷和快速的應對，傳統的事后核算型財務管控方式已經無法跟上企業發展的腳步。因此，企業應該從頂層開始轉變財務管控模式，采用業財融合的管理模式，將財務管控向業務前端轉移，在經營決策時進行分析和風險提示，并制定合理的計劃，以降低風險，提高企業的競爭力。

財政部2016年頒布的《管理會計基本指引》及2017、2018年相繼頒布的《應用指引》，明確提出將財務管理會計的技術手段、認識理念融入公司的各個領域、層面和過程，通過對財務和業務有機融合，使會計核算工作從單純的記錄轉化為價值創造，從后勤部門向業務前端延伸，提高企業整體價值創造能力，提高中小企業的財務管控能力，促使企業的可持續發展。隨著經濟的不斷發展，會計行業也在不斷轉變升級。這標志著業財融合這一財務管控模式正在迅速發展。王在珣在研究中指出，業財融合不僅有助于中小企業進行精細化管理，還可以進一步提高中小企業的經濟效益，并有效地預防企業管理問題，進行行之合理的控制。

1.2  國內外研究現狀

1.2.1  業財融合研究現狀

國外關于業財融合的研究已久，更多側重于對業務流程層面的展開。Michael Hamme（r1990）提出了業務流程再造理論，他強調，企業應該積極推動信息技術的應用，通過改善業務流程，可以提升客戶體驗、增強運營績效以及增強企業的長期競爭力。D.Avenpork（1990）指出，公司應該持續改善工作流程，推動信息技術的發展，完善人才培養體系，并對現存的運營模式實施改造，以實現業財的有效融合。M.Morrow和M.Haze（l1992）認為，通過對企業業務流程進行改進，不僅能夠使其具有更高的靈活性，而且還能夠有效地減少成本、提高經濟效益。Michael Hammer（1995）提出的BPR（Business Process Reengineering）理論中表示，業務流程重組是一種有效的管理方式，它可以幫助企業重新審視運營流程，更好地實現企業績效指標，最終促使企業達到預期目標。他認為通過利用信息技術在企業經營過程中的應用，可以提高企業的效率和競爭性，進而促進企業的可持續發展。George Valiris（1999）強調，現代企業需要拋開舊有的勞務分配模式，基于業財融合理念，運用現代信息技術提升企業的運營效率。將客戶需求放在首位，擴大市場占有率，增強企業競爭力。A.Bonfiglioli（2007）首次嘗試將業財融合管理應用于經濟效益評估，他通過對70個國家的采樣數據分析，發現業財融合能夠顯著提升生產力，從而改善經濟效益。Bramante（2013）認為舊有的預算編制是根據管理層制定的目標，按照以前年度平均成本同比例編制，不合理的地方較多，耗時耗力，預算結果卻不明顯。預算編制人員的時間主要用于費用明細表和主表的比例調整及勾稽關系調整，而沒有重視對預算和執行情況比對的考察，而且很少向公司業務人員溝通詢問，無法獲得實際的反饋。基于業財融合的預算管理，可以保證業務部門和財務部門的目標一致，保證公司戰略目標成果的達成。Gill（2014）從人力資源角度出發，指出業財融合的實施首先需要建立一支具有專業素質的業財團隊，并且要明確團隊內的崗位職責和人員分工。如果企業規模不大，可以直接設置財務BP崗，安排財務人員參與到業務部門的工作。

2  相關概述及理論基礎

2.1  業財融合概述

2.1.1  業財融合的概念

業財融合是一種將業務活動與財務管理緊密結合的管理模式，借助信息技術手段實現企業業務流、資金流、信息流等數據源的及時共享，業務和財務部門共同做出規劃、決策、控制和評價等管理活動，以保證企業價值創造過程的實現。

從業務部門來說，業務人員應該擁有經營意識和風險意識，以便在業務開展的整個過程中，能夠清晰地認知到，通過有效控制和避免經營風險，不僅可以為企業帶來經濟價值和利益，還能夠盡量減少經濟損失，從而實現價值最大化。

從財務部門來說，財務人員應該深度進入經營活動中，尤其是將財務管控延伸至業務活動的前端，在業務部門做決策之前，財務人員對數據進行分析預測，為決策提供更科學、更直觀的參考。此外，財務人員還要掌握經營過程中的重要管理控制點和潛在風險點，并采取針對性的措施，以減少經營損失。

2.1.2  實施業財融合的必要性

隨著大數據時代的到來，現代企業的管理模式需要進行轉變。企業可以通過建立一套全面、精準、高效的流程來實現對各項工作的協調配置，從而提高工作效率。同時，管理者還可以根據員工的工作能力、工作任務、工作目標，制定相關規章制度，持續改進公司的內部管理。財務和業務兩個部門對于公司的發展都至關重要。對于財務部門而言，企業所有的運作都依賴于資金的供應。所以，財務部門是公司的中樞部分。對于業務部門而言，公司生存的根本是獲取利潤，為了實現企業利潤最大化，業務部門扮演著非常重要的角色。但如果公司的部門數量過多，部門間很有可能產生信息閉塞的情況，這將導致企業面臨巨大的經營風險和稅務風險，并造成資源的浪費。因此，舊有的管理模式已經不能滿足企業的發展需求，實行業財融合是必然趨勢。

2.2  財務管控概述

2.2.1  財務管控的概念

財務管控是企業管理的一個組成部分，是組織企業財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作。當今，財務管控工作已從單純的會計核算范疇擴展為企業價值的管理，通過財務管控的開展實現企業價值的提升。財務管控的職能已經由傳統的會計核算轉向為關注企業整體經營活動的預測、控制和分析等方面。

不同行業的財務管控工作存在一定的差異性，這迫使財務人員既要熟悉財務管控的一般理念和方法，又要熟悉不同行業的企業業務特征。對于本文聚焦的中小型亮化工程行業來說，其財務管控工作的重點在于對工程施工項目的全過程控制。

2.2.2  財務管控的內容

財務管控的具體工作內容涵蓋組織架構管理、內部控制體系、財務人員崗位制度、全面預算管理、成本控制管理、資金管理、財務分析及預警等等。

組織架構管理是指通過建立組織結構、合理配備人員、規定職務或職位、明確權責關系、制訂各項規章制度等工作，以有效實現組織目標的過程。

內部控制體系是對企業的財務、人、資產、工作流程等系列活動實行有效的監督管理，要求保證企業資產、財務信息的準確性、真實性、有效性、及時性，保證對企業員工、工作流程、物流的有效的管控，建立對企業經營活動的有效監督機制。

財務人員崗位制度指通過對財務審批、報銷流程、往來賬款管理、賬簿管理等財務人員日常工作的規范管理，劃清財務人員的職責范圍，明確企業的財務管控制度。

全面預算管理通過對業務事前、事中、事后的全過程參與，可以把工程項目的所有預算進行細化，分成具體的控制點，實現財務管控的精確化、具體化。

3 K公司的財務管控現狀分析 ......................... 13

3.1 K公司概況 ....................................... 13

3.1.1 K公司基本情況 ............................ 13

3.1.2 K公司業務發展情況 ................................. 

4 相關企業經驗借鑒 .................................... 25

4.1 A公司財務管控經驗借鑒 ................................... 25

4.1.1 全面預算管理 .......................... 25

4.1.2 精細化成本管理 ................................... 25

5 K公司財務管控優化方案........................ 30

5.1 優化目標 ..................................... 30

5.2 優化原則 ................................ 31

5.3 優化措施 ..................................... 31

5  K公司財務管控優化方案

5.1  優化目標

(1)提升企業經營效益

企業經營的核心目標是獲得利潤，因此，在實施企業經營行為時，應以獲得盈利能力作為衡量公司績效的重要指標。財務部門通過對各個價值鏈的利潤進行統計分析，可以幫助管理者更好地了解企業盈利能力。通過對業財融合理念的運用，公司可以全方位提升總體經濟效益，同樣也有助于提升公司價值水平。業財融合管理工作可以全面分析中小企業的所有生產環節，并依據實際情況提出優化策略，從而確保財務部門收集到的消息的真實性與準確性，為企業經濟效益的提升做出貢獻。

(2)提升企業協同效率

企業的會計核算和財務管理通常在經濟活動結束后才進行，屬于事后核算型，無法為企業業務活動的開展提供有力的支撐。而且，業務部門往往只注重業績目標的完成，忽視了業務活動背后的成本和風險，進而會影響企業的發展。隨著市場競爭的加劇，中小企業面臨著越來越多的挑戰。因此，企業管理者需要從業財融合的角度出發，通過對財務數據的分析，制定出更加有效的戰略發展規劃和決策。為此，企業實施業務與財務一體化，將業務活動與財務數據緊密聯系在一起，可以加強業務部門和財務部門的協同，以便企業管理層更好地把握企業經營情況，提升管理的針對性。

6  研究結論與展望

6.1  研究結論

大數據時代應時而來，企業間的競爭變得更加激烈，為了獲得更多的利益，提高企業的盈利能力，那么企業就必須改變其傳統的管理模式。當經濟發展態勢由高速轉向高質，企業的原有的財務管控模式已經不再適用，基于數據核算對企業業務進行記錄和監督的財務管理模式已經不能夠滿足企業發展的需要，業財融合成為財務管控的必然選擇。在大智移云時代下，財務工作需要進入到業務流程，由事后反饋延伸到事前預測和事中監督，財務工作要從業務前端識別并控制財務風險，在業務實施的全過程中保障運營的質量與安全，事后進行數據分析來支撐企業做好下一步決策與計劃。

本文就是通過對K公司財務管控模式現狀進行評價與分析，找出存在的問題，借助相關企業的成功經驗，對K公司財務管控提出了優化方案，在組織制度、溝通機制、資金保證維度給予保障措施。具體研究結論可以歸為以下幾點。

(1)本文通過對K公司的深入研究，發現該公司在財務管控方面存在財務監督職能弱化、內部核算規則復雜化、財務人員冗余化、財務制度執行不到位等幾個方面的問題，經過面談訪問、深入調查，發現這些問題的主要因為是財務人員對業務控制的認識不足、財務人員的專業素質不足、財務管控制度的執行存在漏洞、財務信息系統功能不全等原因造成的。

(2)本文通過對標同行業的財務管控成功案例、結合理論及國內外學者的研究，按照規范性、可操作性、前瞻性原則，對K公司的財務管控提出了以下優化措施：通過事前預測、事中控制、事后評價三個維度來加強財務對業務的閉環管控；通過建設業財融合人才團隊和完善人員考核方式來構建業財融合人才的培養機制；優化組織架構、重新明確部門及人員職能定位、完善財務管控制度；改進財務信息系統平臺、優化賬務處理口徑和方式。

(3)本文為確保K公司財務管控優化措施能夠得到有效實施，制定了強化公司業財融合文化建設和規范化制度建設的組織保障；打破部門壁壘、建立線上和線下溝通渠道的溝通渠道保障；確保項目建設資金到位，并對資金使用實施有效管理的資金保障等三大保障措施。

參考文獻（略）