本文是一篇人力資源管理論文，本文僅針對有限的研究對象發(fā)放調查問卷，采用國外的量表來測量中國本土情況，并通過員工自我報告的方式在同一時點進行數據收集，這可能會存在適用性問題，影響數據的準確性，存在一定的主觀性和反應偏倚，可能導致結論的局限性。

第1章  緒論

1.1  研究背景與研究意義

1.1.1研究背景

在這個百年未有之大變局的時代，新的技術、新的模式、新的業(yè)態(tài)不斷涌現，互聯網在過去二十年里已然對企業(yè)的生存環(huán)境產生了巨大沖擊。隨著大數據、云計算、物聯網、5G、人工智能等技術的加速發(fā)展，行業(yè)、企業(yè)、產品、服務之間的顛覆與被顛覆成為常態(tài)。企業(yè)迫切需要開展跨界活動獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，打破傳統(tǒng)，實現創(chuàng)新。企業(yè)跨界是指在原有的知識體系上，對其他新技術、新模式和新業(yè)態(tài)進行跨界整合或者嫁接，獲得企業(yè)外部的知識和能力，發(fā)現新的需求，提高效率，甚至進行轉型升級，從而鞏固原有的商業(yè)基礎，使企業(yè)基業(yè)長青[1]。這一過程是由企業(yè)個體層面的員工跨界活動聚合而成，員工通過開展跨邊界活動與外部利益相關者交流相關信息、技術及資源等，使企業(yè)得以生存、適應變化乃至獲取成功。大量研究已表明員工跨界行為可以促進知識共享[2]、創(chuàng)造力[3]、工作投入[4]、任務績效[5]等有利因素，從而提高組織的競爭力。

員工跨界行為對于組織的重要性已被廣泛研究，但是在個體層面上，為了獲取信息，員工需要密切關注外部環(huán)境，還需要對獲得的信息進行解碼和編碼，將其轉化為組織內部使用的語言，從而可以進行廣泛傳播[6]。這個過程耗費員工的時間和精力，也給員工帶來了角色壓力，包括角色模糊、角色過載、角色沖突[7]。面對外部利益相關者不同的要求和期待，員工進行跨界任務具有挑戰(zhàn)性，這些可能與其工作經驗不足、工作態(tài)度不夠積極等因素有關[8]。因此，如何有效地激勵員工開展跨邊界活動，對于拓展員工跨界行為的前因變量研究和指導管理實踐具有重要意義。

1.2  研究方法與技術路線

1.2.1研究方法

（1）文獻研究法。在提出以及分析研究問題的基礎上，查閱有關精神型領導、員工跨界行為及其相關變量的研究成果，以現有文獻為起點展開研究，將過往學者研究領導者對員工行為的理論進行匯總，結合研究問題搭建研究框架與模型，并提出相應的研究假設。

（2）問卷調查法。本文借鑒已經過國內外學者廣泛認可和使用的權威量表，并遵循嚴格的翻譯-回譯過程，根據專業(yè)人員的建議進行調整，以適用于中國情境。通過線上線下相結合的方式發(fā)放調查問卷，獲得一手數據，并將其作為后續(xù)研究的基礎。

（3）實證分析法。本文采用SPSS26.0和AMOS28.0數據分析工具，對回收的有效調研問卷進行處理與分析，并進行描述性統(tǒng)計分析、信效度分析、相關分析和回歸分析等探討精神型領導、自我效能感、員工跨界行為以及領導-成員交換之間的關系，檢驗理論假設，總結研究結論。

第2章  文獻回顧與評述

2.1  理論分析

2.1.1社會認知理論

Bandura根據行為主義理論和社會學習理論，提出了社會認知理論（Social Cognitive Theory），該理論認為個體行為是由三個因素的相互作用決定的，包括個體行為、個體認知等個人特征以及個體生活的外部環(huán)境[10]。這三個因素的相互作用既不是同時進行的，也不是同等強度的。此外，它們之間的相互影響不是即刻顯現的。這些因素中的每個雙向影響都只有隨著時間的推移才變得明顯。三者之間的具體關系如下：第一，個人的認知和行為相互影響。一方面，人的認知、態(tài)度和情緒影響并指導個體行為；另一方面，個體行為又反過來影響認知和思維，所以個體和行為之間存在交互影響。第二，個人的認知和環(huán)境相互影響。人是生活在社會中的個體，環(huán)境影響個體的認知和情緒，環(huán)境的變化導致個體心理發(fā)生轉變；而環(huán)境是由個體組成的，個體的心理和情緒也會影響環(huán)境。第三，環(huán)境和行為相互影響。環(huán)境是影響個體行為的外部因素，同時也是個體各種行為的結果，并隨個體的行為發(fā)生改變。從這個理論角度來看，個人既是環(huán)境的塑造者，也是環(huán)境的產物[10]。

在組織管理中，社會認知理論被用來分析人們如何通過目標系統(tǒng)和觀察學習來激發(fā)內在動機，以及如何通過環(huán)境和認知來提高自己的能力和自我效能感。本研究主要探討領導風格對員工自我效能感的影響以及自我效能感在領導風格與下屬行為之間的中介作用。根據社會認知理論，自我效能感會影響人的行為，自我效能感高的人更注重任務，對克服困難更有信心，付出的努力也更多。同時，組織中的下屬也在不斷觀察和學習領導者的行為。因此，本文以社會認知理論為理論依據，引入自我效能感作為中介變量，研究精神型領導對對員工跨界行為的作用機制。

2.2  精神型領導

2.2.1精神型領導的內涵

精神型領導（Spiritual Leadership）的構念根源于“精神性（Spirituality）”和“領導力（Leadership）”的結合。Fairholm認為精神性是個人價值和意義的來源，是理解自我和世界的方式，是個人和群體融合的手段[13]。他率先將精神性的概念引入到組織環(huán)境中，認識到精神性與領導力之間存在聯系，提出精神型領導通過知識話語引導員工，鼓勵員工以自我導向選擇任務，并賦予他們工作角色的意義和目的。Guillory認為精神型領導是指建立一個以信任和人文價值為基礎的工作環(huán)境，在這種環(huán)境中，人們可以充分發(fā)揮自己的才能和職能[14]。Fry通過梳理工作場所精神性和領導力的研究，將精神型領導定義為內在激勵自我和他人所必需的價值觀、態(tài)度和行為，以獲得基于使命和成員身份的精神存在感，包含愿景（Vision）、利他之愛（Altruistic love）、希望/信念（Hope/Faith）三個維度[15]。精神型領導的目的是在個體、團隊和組織三個層面上創(chuàng)造愿景和價值一致性，以提高組織承諾和組織生產力。Reave認為精神型領導是具有正直、誠實和謙遜等精神價值的人，并能夠將自己塑造為值得信任、依賴和欽佩的榜樣。精神型領導是將領導者的態(tài)度、價值觀和行為結合在一起，激發(fā)員工的內在動機，讓他們意識到工作的意義和使命的召喚，感到自己可以做出一番成就，并在工作中受到大家的認可和欣賞[16]。換言之，精神型領導不僅能夠滿足追隨者的基本需求，還可以滿足追隨者的高級需求，幫助員工超越將工作視為利益交換的觀點，轉而使他們意識到自己正在為內在價值和意義而工作。Fry和Kisselburgh將精神型領導定義為一個旨在構建、協(xié)調和轉變自我、他人和組織關系的過程[17]。Satija認為精神型領導可以幫助組織成員關注、感知、了解自我，增強個體的自我價值感，從而產生不可替代的積極作用[18]。Hackett和Wang通過誠實、正直、關愛、同情、謙遜、敏感、堅韌、節(jié)制、愛和信仰等特質描述了精神型領導[19]。

第3章 研究假設與理論模型 ..................... 22

3.1 研究假設 ................................ 22

3.1.1 精神型領導對員工跨界行為的直接影響 .............................. 22

3.1.2 精神型領導通過自我效能感對員工跨界行為的間接影響 .. 23

第4章 研究設計與方法 .................. 28

4.1 問卷設計 ................................. 28

4.2 變量測量 ...................... 28

第5章 數據分析與實證檢驗 .............................. 38

5.1 正式調研 ........................................... 38

5.2 描述性統(tǒng)計分析 ............................... 38 

第5章  數據分析與實證檢驗

5.1  正式調研

在預調研階段，本文對所收集到的數據進行了信效度檢驗，并制定了最終版本的調查問卷。為了提高本研究結果的普適性，在正式調研階段對企業(yè)員工進行了隨機抽樣，并從不同地區(qū)和行業(yè)中選擇調研對象，主要包括山東省濟南市、安徽省合肥市、蚌埠市、亳州市等地區(qū)以及研發(fā)、運營、人事、財務等行業(yè)。依托網上發(fā)放與現場發(fā)放相結合的調研方法。通過問卷星制作線上問卷，并借助微信、QQ、微博、小紅書、電子郵件等軟件發(fā)送電子鏈接以及二維碼。在實習單位的同事、MBA學員、親朋好友以及曾調研過的企業(yè)員工的幫助下，進行了線下問卷的發(fā)放和收集。累計回收394份問卷，刪掉漏選和明顯應付式作答的問卷，最終獲得了312份有效問卷，有效率為79.18%。在正式調研階段，本文使用SPSS26.0和AMOS28.0對數據進行進一步分析，以驗證研究假設。

第6章  研究結論與展望

6.1  研究結論

（1）精神型領導對員工跨界行為具有正向促進作用。本研究的實證結果表明，精神型領導正向影響員工跨界行為。究其原因，首先，受到精神型領導內在激勵的員工，對組織的愿景和目標、工作的使命和意義等有清晰的認知，滿足了內心的精神需求，從而會從事有助于組織長期發(fā)展的跨界行為；其次，員工在進行跨界的過程中可能面臨情緒耗竭和角色壓力，他們能否克服困難、戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)以及成功執(zhí)行行動在很大程度上受到領導的影響。精神型領導在關心、愛護、重視以及認可員工的同時，對員工充分授權，增加員工在工作中的安全感，鼓勵員工開展積極的跨界行為，從而為組織發(fā)展貢獻力量；最后，作為員工面臨的直接情境資源，精神型領導能夠為員工創(chuàng)造積極的工作環(huán)境，使員工的自有資源成螺旋式上升，員工獲得資源后會更有信心做出對組織有利的跨界行為，同時也能及時彌補實施跨界行為過程中所造成的資源損耗。

（2）自我效能感在精神型領導與員工跨界行為之間起中介作用。本文對自我效能感在精神型領導和員工跨界行為之間的作用進行了檢驗。研究結果表明，自我效能感在精神型領導和員工跨界行為之間起到了部分中介作用，即精神型領導不僅可以直接影響員工的跨界行為，還可以通過提高員工的自我效能感間接地影響員工的跨界行為。具體而言，精神型領導信任員工，賦予其權力，并提供必要的資源和支持，如提供培訓、學習機會和相關技能知識等，讓員工感受到自己的重要性和價值。同時，通過公開的溝通和及時、具體的反饋，讓員工了解自己的表現和進步，這有助于提高員工的自我效能感，鼓勵員工更加積極地進行跨界行為。總之，精神型領導通過建立信任、提供資源和支持、傳遞正向信息以及提供反饋和認可等方式，對員工的自我效能感產生積極影響，進而促進員工的跨界行為。

參考文獻（略）