本文是一篇人力資源管理論文，本文的研究是基于R公司現(xiàn)存人力資源管理問題進(jìn)行的分析，HRBP管理模式的引入設(shè)計(jì)也是以這些問題為基礎(chǔ)去展開研究的。然而在實(shí)際的引入過程中，應(yīng)該還會有其他一些新的問題產(chǎn)生，需要根據(jù)實(shí)際情況具體問題具體分析處理。

第1章  緒論

1.1  研究背景及問題的提出

1.1.1  研究背景

在現(xiàn)今的時(shí)代背景下，多變的外部環(huán)境，讓企業(yè)間的競爭有很多不確定因素，人力資源管理也面臨各種挑戰(zhàn)[1]。企業(yè)將人作為經(jīng)營和發(fā)展的重要的資本，人力資源管理也受到許多企業(yè)管理層的重視。很多的企業(yè)，特別是跨國企業(yè)或者大型跨區(qū)域經(jīng)營的企業(yè)，也已經(jīng)或正在從傳統(tǒng)的人力資源管理模式，到向HRBP管理模式轉(zhuǎn)變的探索之路上行進(jìn)。

越來多的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)它們在人力資源管理上革新，都陸續(xù)在嘗試HRBP這種新型的管理方式[2]；它是一個(gè)包含了思維方式、管理策略、技術(shù)手段和人類智慧的管理模式；一個(gè)變化的世界需要人的因素來改變，組織需要人力資源角色在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中充當(dāng)伙伴[3]；公司管理效能的提升、員工對組織活動的參與，以及管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等，都飽含了HRBP所做出的各種努力和貢獻(xiàn)[4]。人力資源伙伴，是人力資源內(nèi)部與各業(yè)務(wù)部門的溝通橋梁，肩負(fù)著企業(yè)人力資源政策落地，項(xiàng)目執(zhí)行與實(shí)施，以及日常人力資源現(xiàn)場管理的重要責(zé)任，它是與業(yè)務(wù)部門合作最多、最為緊密的人力資源角色。

1.1.2  問題的提出

正是在這種大環(huán)境下，炙手可熱的HRBP管理模式幾乎很多考慮人力資源管理模式轉(zhuǎn)型的企業(yè)之首選。然而，任何一種管理模式都不是一個(gè)模板放之天下皆實(shí)用的。企業(yè)必須在引入和使用的過程中結(jié)合自身的行業(yè)特性、業(yè)務(wù)情況、組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，并根據(jù)自己要解決的人力資源管理問題和企業(yè)的人力資源管理需求，去設(shè)計(jì)出適合企業(yè)自身發(fā)展需要的HRBP管理模式。同時(shí)，企業(yè)也要根據(jù)自己的人力資源管理目的去定義HRBP的管理職能，設(shè)計(jì)工作流程。只有因地制宜，靈活運(yùn)用，才能發(fā)揮這種先進(jìn)管理模式的最佳效能。

1.2  研究目的與意義

1.2.1  研究目的

本文針對R公司現(xiàn)有管理模式下存在的人力資源管理問題展開研究，深入分析原因了解到“HR項(xiàng)目責(zé)任部門缺失”是其人力資源管理問題的主要成因，而HRBP管理模式恰恰是項(xiàng)目制業(yè)務(wù)類型公司最好的人力資源管理方式。這是因?yàn)椋贖RBP管理模式下，深入業(yè)務(wù)部門前線開展日常工作的HRBP可以更好地發(fā)現(xiàn)前臺業(yè)務(wù)部門的管理問題，并從人力資源角度為其提出行之有效的解決方案，幫助業(yè)務(wù)部門從真正意義上解決人力資源管理問題。

結(jié)合HRBP管理模式的特點(diǎn)和R公司需要解決的人力資源管理問題，本文探討應(yīng)該如何個(gè)性化設(shè)計(jì)合適的實(shí)施方案，以達(dá)到成功引入HRBP管理模式，并提升人力資源管理的效能、更好的服務(wù)于業(yè)務(wù)部門、以及為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的目的。

1.2.2  研究意義

本文的研究基于理論研究和實(shí)踐相結(jié)合的方法，通過對R公司人力資源管理現(xiàn)狀和問題的調(diào)查，設(shè)計(jì)了R公司基于HRBP模式的人力資源管理方式，并從環(huán)境、制度、人才、系統(tǒng)等方面提出了引入新管理模式的保障措施。本文具有十分重要的理論意義和現(xiàn)實(shí)意義。

理論意義方面，本文通過研究當(dāng)前國內(nèi)外人力資源管理的HRBP模式以及應(yīng)用方面的文獻(xiàn)，包括該管理模式的經(jīng)典與變形模型、引入實(shí)施過程中需要注意的人力資源組織架構(gòu)、HRBP與業(yè)務(wù)部門和人力資源部關(guān)系以及匯報(bào)路線、HRBP角色職能素質(zhì)，引入保障等方面的要求，系統(tǒng)性地梳理了HRBP模式在企業(yè)實(shí)施需要注意的問題，并提出了非三支柱模式下以單一HRBP功能團(tuán)隊(duì)植入HR團(tuán)隊(duì)引入的方式，豐富了HRBP管理理論研究領(lǐng)域的現(xiàn)有成果。

現(xiàn)實(shí)意義方面，本研究選取了中小型企業(yè)R公司為研究對象，通過對其人力資源管理中實(shí)際存在的問題和現(xiàn)狀的分析，并科學(xué)的借鑒了HRBP管理模式引入和應(yīng)用方面的理論知識，結(jié)合R公司的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)出一個(gè)適合該公司業(yè)務(wù)情況的HRBP管理模式，并提出通過合理的保障措施對該模式的引入提供有效保障，從而完成R公司基于HRBP模式的人力資源管理優(yōu)化設(shè)計(jì)，對R公司人力資源管理模式的轉(zhuǎn)型具有十分重要的實(shí)踐指導(dǎo)價(jià)值。

第2章  R公司的人力資源管理狀況及問題分析

2.1  R公司的基本情況

2.1.1  R集團(tuán)概況

R集團(tuán)公司（以下簡稱R集團(tuán)），在展會行業(yè)具有一定的知名度。每一年，R集團(tuán)的展會活動都會吸引數(shù)以百萬的參會者從世界各地前來，并為客戶的業(yè)務(wù)帶來數(shù)額龐大的成交額。R集團(tuán)在全球擁有近4000多名展會專業(yè)的雇員。R集團(tuán)經(jīng)歷了數(shù)年的發(fā)展，已經(jīng)成為國內(nèi)知名的會展活動主辦機(jī)構(gòu)。R公司旗下?lián)碛邪ㄗ灾鹘?jīng)營及合資公司近9家：R展覽有限公司，R藥業(yè)展覽有限責(zé)任公司、R百貨展覽有限責(zé)任公司、R博展覽有限責(zé)任公司，R群展覽有限公司，R欣展覽有限公司、R百展覽有限公司、R擴(kuò)展覽有限公司、R汽車后市場展覽有限責(zé)任公司等。R公司的會展活動所覆蓋的行業(yè)和領(lǐng)域十分之多，這主要包括：化妝品與美容、醫(yī)療保健、生命科學(xué)；博彩；體育、休閑、旅游、娛樂；音樂、電視、廣播、出版；地產(chǎn)、家居禮品；電子裝配與制造、工業(yè)材料、機(jī)床、金屬加工；汽車后市場；石油能源、海洋勘探等等。R集團(tuán)的業(yè)務(wù)項(xiàng)目情況，如圖2-1所示。

2.2  R公司人力資源管理現(xiàn)狀

2.2.1  人力資源部門組成及分布

R公司人力資源部由人力資源副總帶領(lǐng)，統(tǒng)管整個(gè)公司的人力資源和行政以及辦公室管理工作。人力資源部下設(shè)3個(gè)部門，如圖2-8所示。人力資源管理功能部門主要有三個(gè)組：招聘組，負(fù)責(zé)公司的人員招聘工作；員工培訓(xùn)和組織發(fā)展組， 負(fù)責(zé)公司培訓(xùn)課程開發(fā)、員工培訓(xùn)、人員發(fā)展等項(xiàng)目；薪酬福利組， 負(fù)責(zé)公司的薪酬福利政策制訂、管理績效、薪資發(fā)放以及員工福利的落地、入離職管理等。每個(gè)部門設(shè)有一個(gè)部門經(jīng)理，各自帶領(lǐng)自己的專員完成職能事務(wù)，共同實(shí)現(xiàn)R公司人力資源部門目標(biāo)。深圳地區(qū)雖然員工只有39名雇員，但是由于公司中國區(qū)的首席運(yùn)營官COO在這個(gè)辦公室坐鎮(zhèn)，所以從2016年成立深圳辦公室以來，這里都有一個(gè)人力資源經(jīng)理，負(fù)責(zé)深圳辦公室的人力資源全盤事務(wù)，同時(shí)支持COO的日常管理。

R公司人力資源部門人員分布地圖為：人力資源副總裁，位于上海地區(qū)；招聘團(tuán)隊(duì)中的經(jīng)理和1名專員位于北京地區(qū)，而另外兩名招聘專員位于上海地區(qū)；培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)中的2名專員，以及薪酬福利團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理和2名專員都在北京；最后是位于的深圳人力資源經(jīng)理。

第3章  R公司HRBP管理模式的引入設(shè)計(jì) .................................... 29

3.1  HRBP管理模式的選擇及人力資源部組織架構(gòu)的調(diào)整 ...................... 29

3.1.1  選擇合適的HRBP模式和HRBP ............................. 29

3.1.2  定義HRBP的匯報(bào)線路 ..................................... 30

第4章  R公司引入HRBP管理模式的保障措施 ................................. 43

4.1  轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念和打造適宜的環(huán)境 ..................................... 43

4.1.1  塑造服務(wù)型和創(chuàng)造價(jià)值的人力資源管理理念 .............................. 43

4.1.2  打造廣泛認(rèn)可的組織環(huán)境 ...................................... 43

結(jié)論 ................................. 49

第4章  R公司引入HRBP管理模式的保障措施

4.1  轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念和打造適宜的環(huán)境

4.1.1  塑造服務(wù)型和創(chuàng)造價(jià)值的人力資源管理理念

（1）服務(wù)型理念

 塑造服務(wù)型的管理理念，HRBP首先要明確他們服務(wù)的目標(biāo)是業(yè)務(wù)部門的管理者和員工，進(jìn)而建立客戶導(dǎo)向思維。這就要求HRBP需要深入業(yè)務(wù)部門，去幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)需求、梳理管理問題、并提出有效的解決方案，HRBP的工作要以服務(wù)于業(yè)務(wù)部門、達(dá)成業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理目的為導(dǎo)向，并且有針對性和目的性的計(jì)劃安排工作；HR可以用供應(yīng)商與客戶之間的關(guān)系去看待和處理自己與業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系，將自己的管理活動和咨詢及支持可以看成是產(chǎn)品。其次，HR要具備問題導(dǎo)向思維。HR要幫助業(yè)務(wù)部門解決人力資源相關(guān)問題，必須先有診斷問題的能力，并且能夠以解決問題為目的進(jìn)行反向思維推導(dǎo)，去尋找解決問題的方法和途徑，并且以業(yè)務(wù)部門人力資源顧問的角色去幫助業(yè)務(wù)部門梳理問題，拆解關(guān)鍵任務(wù)，抓住重點(diǎn)難點(diǎn)，進(jìn)而協(xié)調(diào)公司人力資源部門和其他相關(guān)團(tuán)隊(duì)的資源去解決問題。

（2）創(chuàng)造價(jià)值理念

塑造創(chuàng)造價(jià)值的人力資源管理理念，即HR團(tuán)隊(duì)的價(jià)值要通過是否有效的支持業(yè)務(wù)部門達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)下的人力資源管理目標(biāo)來衡量。HR部門管理任務(wù)、管理項(xiàng)目和具體工作的開展，如人員招募、員工發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬福利、員工活動等，都要以業(yè)務(wù)部門的是需求為出發(fā)點(diǎn)，以協(xié)助業(yè)務(wù)部門順利完成業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向，真正做到在實(shí)際工作中給予業(yè)務(wù)部門有力的支持，并獲得業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。

結(jié)論

本文圍繞R公司基于HRBP管理模式的人力資源優(yōu)化設(shè)計(jì)進(jìn)行研究，以理論為基礎(chǔ)，從R公司當(dāng)前人力資源管理存在的實(shí)際問題出發(fā)，并結(jié)合HRBP管理模式的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出符合R公司人力資源管理需要的HRBP管理模式引入方案。并針對該管理模式的引入提出切實(shí)可行的保障措施。綜合全文研究，可以得出以下幾點(diǎn)結(jié)論：

（1）通過對R公司的公司規(guī)模、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)及分布、人力資源管理部門情況及管理現(xiàn)狀出發(fā)，結(jié)合問卷調(diào)查，梳理了人力資源管理存在的種種問題，包括HR地域分布及組織結(jié)構(gòu)方面的問題、人力資源日常管理方面的問題、人力資源宏觀管理方面的問題，并深入分析指出問題產(chǎn)生的根源在于人力資源項(xiàng)目管理責(zé)任部門缺失、HR知識結(jié)構(gòu)單一且不懂業(yè)務(wù)、缺乏先進(jìn)的人力資源管理理念，以及人力資源管理系統(tǒng)落后。

（2）對R公司HRBP管理模式的引入方案進(jìn)行了設(shè)計(jì)：結(jié)合R公司的規(guī)模，筆者摒棄了業(yè)界流行的“三支柱”模式，提出通過單獨(dú)植入HRBP部門這種方式將HRBP管理模式引入R公司，進(jìn)一步通過人力資源部組織架構(gòu)的調(diào)整來配合新管理模式的實(shí)施，并定義HRBP負(fù)責(zé)的部門，調(diào)整人力資源工作流；再結(jié)合R公司對人力資源管理的實(shí)際需求，定義HRBP復(fù)合化的崗位職能，也同時(shí)對HRBP崗位能力素質(zhì)從知識、能力、思維三個(gè)方面給出定義；并就HR業(yè)務(wù)知識熟悉度的提升給出了切實(shí)可行的方案。（3）為了HRBP管理模式的順利引入，行之有效的保障措施必不可少。R公司需要轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念、對各個(gè)層級加強(qiáng)宣傳以打造廣泛認(rèn)可的組織環(huán)境；還要配合HRBP管理政策的實(shí)施，指定配套制度保障HRBP權(quán)力的行使，并合理規(guī)劃布局實(shí)施的過程；對于專業(yè)的HRBP管理人才，可以通過外招和內(nèi)培完成，以給與人力方面的保障；最后，人力資源管理系統(tǒng)的優(yōu)化，才能從硬件上對新管理模式的引入和實(shí)施提供必要保障。

參考文獻(xiàn)（略）