本文是一篇人力資源管理論文，筆者認為對郵政儲蓄A分行而言，績效考核體系的優化設計讓網點員工為企業的發展做出了最大的的職業貢獻，對于員工而言，績效考核體系的優化設計為個人的職業發展提供了晉升的發展通道。員工個人的成長與企業的長足發展是相得益彰，不可分割的。

第1章緒論

1.1研究背景與意義

1.1.1研究背景

最近幾年，世界經濟出現了更為復雜的變化趨勢，很多新的金融業態逐漸出現并得到快速發展。就當前國內形勢來看，由于人口結構失去優勢，人口紅利漸漸消失，內生發展動力不足，經濟結構轉變正處于艱難時期。與此同時，隨著我國金融市場化改革的不斷深入，以及金融科技的飛速發展，也促使著金融市場需要更高效率、更貼近生活的金融服務。這類服務的引入雖然節省了人工成本和時間成本，卻也造成了國內銀行業的息差收入逐年降低，在這種不利的環境下，各大商業銀行間的競爭愈發激烈。與此同時，眾多小微企業受到新冠疫情的沖擊而采取延期復工的舉措，民眾消費乏力，都將導致銀行業信貸的有效需求下降。總的來看，國內的商業銀行普遍面臨營業收入下滑、信貸質量承壓、規模擴張受限等多重因素的不利影響。尤其整體實力不強，科技創新能力薄弱的中小銀行的線上業務造成了較大的負面影響。在行業競爭和外部不利環境的雙層壓力下，銀行管理者們更加重視到人才在激烈的競爭中所起到的重要作用，銀行業之間的競爭已經逐漸轉移到核心的人力資源競爭中。進一步而言，傳統銀行業進行轉型關鍵在于，合理引導員工適應轉型，參與新的績效考核與增強銀行的流動性，因此需要制定一套適宜于銀行自身的績效考核制度。績效考核的目的在于，管理員工的日常工作，并激勵其發揮出最大的作用，充分激發員工的積極性，同時達到企業的管理目標。隨著績效考核體系的不斷完善，各大商業銀行都希望通過找到并采用合適自身銀行的績效考核體系，既能充分發揮員工積極性，又能整體上促進企業發展，并實現企業戰略目標。

中國郵政儲蓄銀行作為六大國有商業銀行之一，其發展特色和優勢就是利用中國郵政形成的社會網絡體系，開展重要的發展理念就是堅守“普惠城鄉，讓金融服務沒有距離”的使命，提供普惠金融服務；順應居民財富增長和消費升級趨勢，發展財富金融；支持產業結構轉型升級，發展產業金融。面對各類銀行間日趨同質化的產品，市場競爭越來越激烈，加之國內經濟下行壓力，郵政儲蓄銀行在業務經營及長期發展方面都面臨著巨大的挑戰，在這個過程中需要不斷改革。同時，由于郵政儲蓄銀行相較其他幾大國有銀行而言，成立時期較短，此外，在郵政儲蓄銀行自身內部也存在一些問題。

1.2國內外文獻綜述

1.2.1國外文獻綜述

通過查閱相關文獻，績效考核可以追溯到1800年代初期羅伯特歐文（RobertOwen）擁有的英國棉紡廠，績效考核制度得源于此。但是該理論在發展中持續優化和完善，目前已經建立了比較系統的論述體系。

績效考核層面的探究中，學者們也做了很多的嘗試，從企業多重戰略需求角度切入，進行了績效考核方法的探究。績效考核是人力資源管理中最重要的過程之一，因為它對任何組織的財務和項目組成都有很大的影響。評估雇員的工作表現有多種方法，但沒有一種方法可以統稱為一個比較綜合的考核方法。因此，人力資源管理者應該選擇一種在他們的組織中最有效的評估方法。Jafari et al（.2009）認為，360度評價作為一種應用范圍較為廣泛的績效考核方法，可以對企業個體內外資源的多個層面進行有效評估。360度績效考核可以幫助不同的方面，不同的人，可以給員工的能力提供更廣闊的前景（Shrestha,2007），它已被用于人力資源開發、評估和薪酬決定中。而Kaplan和Norton（2015）指出，平衡計分卡法在企業績效管理中同樣適用。這種方法可以有效地將企業的經營管理目標與員工實際需求充分結合起來，從而使得企業的績效考核管理辦法更加科學。ChiAng et al.（2020）指出建立和監測績效評價機制是影響營銷聯盟成功的因素，并利用專家德爾菲法、模糊層次分析法和平衡記分卡方法，協助構建了餐飲業與信用卡發卡銀行營銷聯盟的績效考核指標，建立績效評估機制。

第2章績效考核的概念、相關理論與方法

2.1績效考核的概念和原則

績效考核的內涵在于：為實現企業經營管理者的業務目標和策略，運用相關考核方法，科學評價員工在一定考核周期內的工作質量、工作效率和具體績效的循環反饋過程，并將考核結果應用于薪酬分配、人事變動、職級晉升等重要人事決策。

績效考核的原則主要包括如下幾種：（1）目標驅動原則。績效考核評價強調目標導向性的管理理念，該原則通過將企業戰略目標與員工績效考核有效結合在一起，對企業發展戰略的實施形成有效的激勵。（2）公平真實原則。評估體系的構建應公平合理。評估過程必須公平、真實，反饋過程必須及時、客觀，有效避免整個評估過程中人為操縱。（3）持續發展原則。趙俊民指出，商業銀行可持續發展是績效管理戰略保障的方向之一。（4）反饋原則。周期內的考核結果需要及時反饋給員工本人，同時收集和總結員工的意見和建議，實現績效考核的雙向溝通。（5）科學有效性原則。績效考核體系管理應建立在考核目標和考核對象實際業務水平的有效評價，方法要切實有效，才能保證工作的順暢開展。

2.2績效考核相關理論

2.2.1績效管理理論

績效管理通過確定企業發展戰略，對企業階段性目標進行合理分解成小目標，將員工績效考核與企業發展有效結合起來，最終為實現企業最終發展戰略而服務。在績效管理工作中，績效考核是極為關鍵的一環，二者間有一定聯系，但也有差異。為了不將兩者的概念和內涵混淆，有學者對兩者的概念進行了區分。首先，在企業績效管理過程中，第一步是建立相應的績效管理目標。是企業管理者和被管理對象根據公司的實際情況和崗位職責，以公司的戰略目標為基礎，制定管理雙方一致認可的工作目標的過程。績效目標并非是完全固定的，而是需要結合現實的情況來做出調整；第二，在績效管理的目標形成之后，企業員工要參照績效目標展開自己的工作。在工作階段，管理人員應對員工的工作進行強有力的指導，并進行有效的監督。發現問題后要與有關主體進行及時的交流和溝通。第三，企業管理者根據既定的績效目標，即績效考核來評估他們的完成情況。在對員工進行績效考核的過程中，企業管理者會以收集到的能夠反映員工工作績效的數據和事實為核心依據。第四，完成績效考核任務后，考核人員應將考核結果反饋給員工，指出改進方向，為員工制定改進計劃提供有力支持，為員工在工作中遇到的問題提供有力幫助。

2.2.2期望理論

20世紀60年代初，維克多貝隆在他的著作中提出了期待理論。他提到，員工的工作熱情在很大程度上受公司目標和實現目標的可能性的影響。他用一個公式表達了期望理論：激勵（M）=效力（V）*期望（E）。

M代表激勵強度，為激勵某個員工個人達到目中行為的動力。V為目標效價，代表個體需求和企業戰略目標之間的具體關系，通常反映了個人為實現個人行為目的，而對企業績效考核體系的認可和重視。E為預期值，代表個人根據經驗而對未來的可能產生的結果進行預測。簡而言之，個人越重視結果，就越有可能實現。其對個人行為動機的影響越強，績效結果的激勵效果越明顯，越容易激發員工的個人潛力。

第3章郵儲銀行A分行網點員工績效考核現狀、問題與原因分析...................17

3.1郵政銀行A分行發展概況............................17

3.1.1郵政銀行A分行簡介....................................17

3.1.2郵儲銀行A分行網點員工構成情況..............................18

第4章郵儲銀行A分行網點員工績效考核體系優化設計........................31

4.1 A分行績效考核體系優化原則與優化思路..................................31

4.1.1 A分行績效考核體系優化原則..................................31

4.1.2 A分行績效考核體系優化思路..................................32

第5章郵儲銀行A分行網點員工績效考核體系優化的實施保障.......................54

5.1組織保障........................................54

5.2制度保障....................................55

第5章郵儲銀行A分行網點員工績效考核體系優化的實施保障

5.1組織保障

第一，強化銀行領導層的指導和牽頭作用。任何企業領導層的決策與執行對下屬的任何部門都具有關鍵性的方向標作用，從領導層重視銀行的績效考核是績效考核優化體系得以實施的重要前提。首先，郵儲銀行A分行網點員工是屬于基層員工，日常工作中接觸到中高層的機會很少，此次績效考核的實施，銀行的高層管理人員需要動員網點全體員工都積極參與到績效考核來，充分調動網點基層員工的積極性，不論高低職位，都要充分認識和深刻理解績效考核工作的重要性，對自身的監督權、知情權進行維護，充分發揮自身建言獻策的權利。然后，在具體實施過程中，需要加強銀行內部宣傳，同時做好網點員工的培訓工作。針對網點不同崗位的員工，實施不同的培訓工作；做到因地制宜和循序漸進，這樣才能從網點員工個人認知理念和實際行動中逐漸保障績效考核體系的順利實施。

第二，健全績效考核輔助組織保障。首先，要強化信息技術對績效管理工作的支持。當今5G、大數據、云計算、物聯網、區塊鏈和人工智能等新科學技術的迅猛發展，銀行績效考核的信息系統應也保持著與時俱進，需要將新技術應用于本績效考核體系中去，建立績效考核管理數據庫，提高銀行績效考核管理體系的效率。其次，績效管理中的各級溝通也異常重要。績效管理體系實施過程中，定期召開員工座談會，針對考核中指標體系存在的問題，以及各級員工可能遇到的困難，解決問題的同時，聽取各級員工意見，整體上優化銀行績效考核體系。

第6章結論與展望

6.1研究結論

在經濟結構轉型和銀行金融業服務人才競爭激烈的研究背景下，銀行績效考核體系建立與健全顯得尤為重要。對郵政儲蓄A分行而言，績效考核體系的優化設計讓網點員工為企業的發展做出了最大的的職業貢獻，對于員工而言，績效考核體系的優化設計為個人的職業發展提供了晉升的發展通道。員工個人的成長與企業的長足發展是相得益彰，不可分割的。能夠達到最終的雙贏，也是一個中國優秀企業的最終目標。經過此次對于郵儲銀行A分行網點員工的績效考核優化設計，激發出員工最大的積極性，全力達到企業的管理目標。最終結論梳理如下：第一，作為一家國有銀行，郵儲銀行A分行在總行的指導下，必須設計一條符合自己當地特色的網點員工績效考核體系，在原先績效考核的相關指標下充分考慮財務層面、客戶層面、內部運營層面、學習與成長層面這四維度的引入，并適應當前行業特點，加入風險管理維度的引申，再運用層次分析法原理確定各級指標權重，然后設計績效考核標準、績效考評周期以及考評分值，最后將其運用到網點其他崗位員工的績效考核體系優化，使考核體系更加科學全面。第二，網點員工反饋的問卷調查及員工座談是深入了解績效考核體系存在問題的重要途徑。反映出來的問題表現在員工參與程度不夠、員工對績效考核認知偏差以及員工整體滿意度不高，從而導致這些問題的主要原因有績效考核理念誤區、績效考核機制設置不合理、績效考核管理體系不夠全面等。要充分發揮網點員工的溝通反饋作用，適時優化績效考核體系，將網點員工反映的問題在實際設計過程中也納入到本考核體系中去。第三，為了保證優化的績效考核體系順利實施，必須有相應的實施保障，為更好地推進本單位網點員工績效考核順利實施，本文分別從組織、制度、人員、資金四方面保障進行了具體設定。

參考文獻（略）