本文是一篇人力資源管理論文，通過本文調查研究，得出以下結論：一是小微企業核心員工激勵狀態與普通員工有高度關聯性，對核心員工進行深度激勵的同時，普通員工的激勵程度也會同向變化。二是小微企業員工的學歷高低與學習愿望的關系并不顯著，只要采用適當方法也能激發學習的熱情。

1 緒論

1.1研究背景

我國小微企業數量龐大，大多數小微企業發展還處于起步階段，但是這些小微企業卻提供了大量的就業崗位，解決了廣大群眾的生計問題，同時小微企業的所得稅占比高達60%，是國民經濟中十分重要的部分。但是在很多方面與國企事業單位或者大型民營企業卻無法相提并論，他們在管理體制、培育人才等方面還有相當大的提升空間，企業內部業務流程相對簡單，業務與財務關聯度不高，普遍受到人力資源管理、資金幫扶、人才培育等各方面因素的約束。小微企業目前還面臨現代化管理水平參差不齊的問題，也制約著小微企業的發展，從人力資源方面來說，員工的激勵問題對于小微企業主而言更是難點和痛點。隨時數字化時代的來臨，通過大數據研究表明，當前小微企業普遍面臨兩大問題：一是人力成本的增加與員工忠誠度的矛盾，二者的關系并非是同向上升，二是窮盡自身之力培養一批熟練操作工人和逐步流行的機器取代人工的潮流之間的矛盾。這就意味著，無論從宏觀的戰略設置，還是微觀的人員結構、人力資源儲備，小微企業都亟須一場深刻的內部變革。

在很多小微企業中，員工的激勵問題還停留在初級階段，企業雖然作出了很大的努力或者想了很多辦法，但結果卻還是留不住員工，特別是核心員工，流失率常年居高不下，員工滿意度呈現一定程度的下降趨勢，員工工作熱情慢慢消磨殆盡，讓經營管理者煞費腦筋，那是因為很多時候企業的激勵政策步入了誤區之中，物質激勵與精神激勵均衡失調，往往在初期都是給予物質激勵，雖然有學者認為物質激勵是對員工最好的激勵，但是隨著物質激勵的增加，激勵的邊際效應逐年遞減。隨著員工的物質需求的不斷滿足，一定就會滋生出更加深層次的一種需求，比如說個人的職業生涯規劃、精神需求、自我實現的需求等，因此培訓開發激勵、薪酬制度激勵等措施也逐步成為了企業激勵的重要手段。

1.2研究目的及意義

1.2.1 研究目的

對于小微企業而言，員工是企業生存發展的重大影響因素。其中員工分為核心員工和普通員工兩類，“核心員工”在目前來說，普遍指的是其在企業中能夠創造較大的價值，且對企業的發展具有重大影響的“不可替代”員工，如果失去他們，將會對企業效益造成嚴重的影響。他們通常具備比較豐富的技能或知識；是企業主眼中的重要人才。總的來說，核心員工是指企業中擁有關鍵技能或者知識的人，他們也是企業在殘酷的市場中競爭的最有力武器。根據賽赫布蘭查德模型的描述，在員工管理當中，員工其實處于一個分布狀態。按照員工的工作能力和對公司的認可忠誠度，可以分為四種情形。（如圖1-1）

其中，第一象限代表的是核心員工，他們擁有高能力、高認可度和高忠誠度，其他幾種員工根據能力和對公司的認可度分為三種類別，對于高能力、低認可度的這類員工，就需要加強公司文化的熏陶，讓他們逐步認可公司的文化，最終將個人能力作用于自己的工作。針對低能力、高認可度的這類人員來說，就需要不斷的進行針對性培訓，當他們的能力符合公司的要求時，就可以逐步過渡成為核心員工。對于低能力、低認可度的員工來說，本身其價值就不高，因此要盡可能的避免招聘這類員工。

本研究將用實證法，深入調研觀察H公司不同類型員工的實際需求，明確核心員工和普通員工在物質需求、精神需求、個人發展需求等方面的差別，再針對性的提出激勵方案，力求在小微企業員工的激勵問題上有更進一步的詳細闡述，為該問題的其他研究者提供一些思路。

2 概念界定和理論基礎

2.1 概念界定

2.1.1 小微企業

小微企業是小型企業、微型企業、家庭作坊式企業、個體工商戶的統稱，相比大型企業的成熟完善，小微企業在管理體系、人才配置和資本方面有著較大差距。目前，我國的小微企業總數已經超過了6000萬，但是他們中的絕大多數還沒有實現信息化，因此和企事業單位或者大型民營企業相比，就顯得管理方式原始、粗放，公司架構混亂，業務能力不出眾，替代性強，導致最終這些小微企業在殘酷的市場化競爭中處于下風。

從餐飲行業來區分，我國目前從業人員300人以下或營業收入10000萬元以下的為中小微型企業。其中，從業人員100人及以上，且營業收入2000萬元及以上的為中型企業；從業人員10人及以上，且營業收入100萬元及以上的為小型企業；從業人員10人以下或營業收入100萬元以下的為微型企業。

小微企業特點一是數量眾多，分布廣泛。據有關統計，我國小微企業的數量目前大約有5000萬家。在我國城市、農村等大多數區域都隨處可見他們的身影，存在廣泛的分布。二是小微企業的自有資金少，資產規模也比較小，抗風險能力偏弱，生命周期較短，經營方式相對單一，市場淘汰率偏高，經營的風險高。三是公司治理基本不完善，管理相對不正規，普遍缺乏長遠的規劃。四是信息存在不對稱等情況，缺少正規的財務記錄，沒有可以被查的會計憑證資料，絕大部分報表不會經過外部審計，會計信息失真較嚴重。五是小微企業比較集中，多在小型加工制造、餐飲服務、零售貿易等傳統行業，經營狀況的差異性較明顯。

小微型企業在我國的經濟發展中起到了非常重要的作用。宏觀角度分析，美國等發達國家的小微企業對本國的經經濟發展貢獻非常之大，大約占比高達50%，對本國就業率的貢獻是甚至超過了55%。反觀我國，近年來我國小微企業的發展非常迅猛，數量激增。據不完全據統計我國目前的小微企業超過了5000萬家，這些小微企業數量占所有企業的90%還多，對我國就業人口的貢獻超過了80%，同時還占據60%以上的GDP和50%以上的稅收。由此可見小微企業非常重要。

2.2 理論基礎

2.2.1 內容型激勵理論

2.2.1.1 需要層次論

馬斯洛的需求層次理論是美國的心理學家亞伯拉罕·馬斯洛1943年在《人類激勵理論》一書中首先提出。書中將人類需求由低到高進行分類排列，對他們進行分別命名，分別稱之為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。這些需求是由低到高依次出現的，當低層次的需求基本得到滿足后，高層次的需求就會出現，進而不斷將需求推向更深的層次。

2.2.1.2 ERG理論

ERG理論是美國耶魯大學的克雷頓·奧爾德弗（Clayton Alderfer）在馬斯洛提出的需要層次理論的基礎上，進行了更接近實際經驗的研究，提出的一項新理論。該理論認為，人類包含3種核心需求，生理的需要、相互關系需要和成長需要，他和馬斯洛的需求層次理論的最大區別是它并不強調需要層次的順序，而是認為需求是伴隨著不同的時間段出現的，當在某一種環境或者事件驅動下就會產生一種需求，但是當他得到滿足后，既有可能去追求更高層次需要，也有可能不去追求更高層次的需求。同時，當較高級的需要在多次或者某一次受到挫折時，可能會降而求其次去追求較低層次的需求。

3 H公司員工激勵現狀調查及總體評價 .................................. 21

3.1 H公司現狀 ..................................................... 21

3.2 H公司激勵的調研情況 ........................................... 23 

4 H 公司員工激勵存在的主要問題 ........................... 44

4.1政策傳達不力 ................................. 44

4.2參與廣度不足 .................................. 45

5 H公司員工激勵問題的原因分析 ...................................... 48

5.1激勵制度缺失 ....................................... 48

5.2激勵方案落后 ................................... 48

6 H公司員工激勵方案建議

6.1 建立切實可行激勵制度

經過同公司管理層的商議，決定在公司每兩周開一次例會，即雙周例會制度。以前公司很少有通過例會的形式傳達公司的決議，而是通過管理層到基層門店后在日常管理中進行傳達，這樣的傳達存在著很多問題。一是決議的時效性。有時候決議通過了很久管理人員才會到門店去，傳達會議精神成了下門店管理的附屬事項。由于時間較久或者很忙，傳達的決議往往不完整或者不全面，聽決議的員工又在忙于日產工作，結果就是左耳進右耳出，完全沒有當一回事，事后又缺乏反饋評價機制，使得公司決議的下達流于形式，無疾而終。開展雙周例會制度后，公司定在每兩周的周五中午在公司總部進行店長例會，要求所有的店長全部到場，這樣做有幾個好處。一是該會議的參會人員定義是公司中層，從形式上引起核心員工的重視。二是明確告知只有核心員工才能參加這個會議，從心里上產生一種優越感，對核心員工的心理進行正激勵，強化他們的核心員工的觀念，要求他們在公司付出更多。三是從內容上盤點整理公司的決議，將公司的發展戰略的遠近期規劃告訴核心員工，讓他們更了解公司，對公司產生更多的粘性。四是在會議中嚴格進行記錄，要求所有布置的事項當場規定完成期限和分配責任人，并且按期進行督導，將完成情況作為核心員工年度考核的重要參考指標，強勢要求核心員工緊跟公司的步伐，加強公司的領導地位，同時做好上傳下達，保證公司的戰略布置能夠得到很好的貫徹實施。

7 展望

小微企業員工的激勵問題一直是困擾小微企業主的一個難題，本次研究以問題為導向，通過以小見大的手法對H公司目前存在的員工激勵問題進行深度調研并提出解決方案，后續將繼續對方案的實施情況進行跟蹤評估。

通過本文調查研究，得出以下結論：一是小微企業核心員工激勵狀態與普通員工有高度關聯性，對核心員工進行深度激勵的同時，普通員工的激勵程度也會同向變化。二是小微企業員工的學歷高低與學習愿望的關系并不顯著，只要采用適當方法也能激發學習的熱情。三是小微企業中給予員工充分的放權，使其能力得到鍛煉的同時，能明顯提升其榮譽感和責任心，以此達到精神激勵的作用。四是當員工處于同等水平的時候，適當提供競爭機制可以充分的調動員工積極性。總之核心員工的激勵不同于普通員工，小微企業主應適當調節物質激勵和精神激勵的比重，設計形式多樣的激勵方式，物質激勵和精神激勵并重，這樣既有助于提高員工積極性，又能幫助企業降本增效。

但是由于本次研究的時間周期、研究樣本等因素，還存在一些不足之處，也挖掘了一些有待后續進一步研究的方向，具體說明如下：

一是小微企業員工文化水平和職業素養普遍偏低，在企業發展到某一程度時是否會成為制約企業發展的因素，如何激勵員工進一步提升自己的學歷文化水平，跟上時代的步伐。

二是小微企業的發展地域局限性較強，如何打破地域局限性，給員工提供同行業相互學習的機會；同時又不會引發更加激烈的行業內競爭及搶拉人才的現象。

三是員工自身發展規劃如何同企業的發展規劃深入融合，當出現矛盾時，該用什么方式/方向對員工進行激勵。

四是員工激勵與約束機制的建立問題。當對員工進行充分放權后，如何對其進行約束管理又不會減弱激勵效果。

參考文獻（略）